發(fā)布時間：2011-03-16 17:24:54
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兩年前，當萬達集團人力資源總監(jiān)高劍決定加盟融創(chuàng)集團時，他并不清楚這次選擇對他意味著什么，但他知道自己一定會比原來有所提升，就像當年離開京倫飯店去北大讀書一樣。高劍似乎習慣了充滿壓力的工作環(huán)境，當通過自己的努力，讓工作和生活環(huán)境變得不怎么有壓力時，他就會再去選擇一個充滿挑戰(zhàn)和壓力的環(huán)境來激發(fā)內在的激情，實現(xiàn)一個更美好的夢想。
京倫飯店從門童到人事調配經(jīng)理
高劍1990年畢業(yè)于北京師范大學教育專業(yè)，師大的學生不愁找不到工作，因為當時國家還管分配，絕大多數(shù)會被安排到比較好的學校當老師。老師的職業(yè)穩(wěn)定且舒服，但高劍卻不愿意一踏上社會就到一個舒服的崗位。帶著年少的激情和一份對未來的夢想，他決定自謀職業(yè)。這時，北京京倫飯店正在學校公開招聘管理培訓生，因為是一家中外合資酒店，高劍就參加了招聘選拔，結果被錄取了。但讓他沒想到的是，他進入后的第一份工作竟然是門童。
門童也能給酒店拉來業(yè)務
京倫飯店安排大學生作門童也不是沒有考慮，按照管理培訓生的培訓流程，像門童和前臺這樣的工作不過是流程中的一環(huán)，經(jīng)過幾年各種崗位的培訓，這些大學生們會逐步走向管理崗位。但即使這樣，很多畢業(yè)生也有些想不通，有些走了，高劍卻留了下來，當年和他一起留下來的人如今都已經(jīng)是首旅集團各個崗位上的高層干部了。
高劍對這件事情想得很清楚，他就想踏踏實實從基層做起，只要把工作做好了，從中就可以收獲很多東西。有一次，有個外國老人半夜來到酒店入住，提著很多行李，幫助客人拿行李本來是服務生的工作，但那天晚上正好趕上服務生去接待別的客人，所以高劍就直接幫助這位老人提行李，并全程陪同入住。在離開客房的時候，高劍還告訴老人有什么困難隨時都可以找他。結果第二天，上中班的他一到酒店就聽同事說有位外國老人找了他一上午，見面之后發(fā)現(xiàn)就是昨晚他幫過的那個人。老人希望他能夠陪他去長城，高劍很高興地答應了，利用倒班時間陪老人游了長城。后來，老人不僅成了京倫飯店的忠實客戶，還把很多朋友介紹到這里來。
事情雖然不大，但對高劍影響很深，不僅僅是利用真誠就可以幫酒店留住和贏得客戶，而且讓他知道了真誠溝通的魅力。當了半年門童后，高劍在接下來的四年當中，從前臺到營業(yè)部，除了財務部門沒有做，所有的部門都輪了一遍，對一線業(yè)務了解得很深。到了第五年，酒店人事部出現(xiàn)了一個職位空缺，領導找到他，問他愿不愿意嘗試。高劍覺得人事部門非常神秘，而原有的工作已經(jīng)駕輕就熟沒有壓力了，他就決定抓住這個機會。于是，高劍成為了人事部的調配經(jīng)理，對外負責招聘，對內負責員工調動。
業(yè)務型HR招人更有水平
高劍轉行做人事調配工作的時候是1995年，當時京倫飯店人才的流動率開始增大起來，原來定向從北京的服務學校招聘的模式被打破，酒店開始將招聘的重點放在北京之外的城市，因為感覺外地畢業(yè)的學生比較能吃苦，而且人力成本相對較低，在實習過程中往往能夠選拔出較好的人才。在這樣的背景下，高劍剛走上新的崗位就面臨著招人的壓力。
當時，高劍和自己的同事去沈陽一家最大的職業(yè)服務學校招聘，這是他第一次真正的經(jīng)歷招聘面試。此時，熟悉業(yè)務的特點幫了高劍的大忙。比如招聘一位前臺接待，除了本身有過前臺接待的工作經(jīng)歷外，他在出發(fā)之前，對這個職位跟前臺經(jīng)理做了充分的溝通，明確了這個職位所需要的基本能力是什么、英語口語能力需要達到什么程度等事項。在面試中，除了語言注意事項外，待人接物以及性格特征上有什么要求，需要著重考察被面試者的哪幾點，高劍都弄得清清楚楚。對業(yè)務的了解讓他這個招聘生手很快地成長為招聘行家，經(jīng)他的手招聘到的員工，業(yè)務部門都非常滿意，這也讓他以后在做HR工作的時候一直提醒自己，不管做什么行業(yè)的HR，一定要熟悉業(yè)務。
堅持原則的真誠溝通
如果說對業(yè)務的了解讓高劍在招聘時沒有遇到什么大的困難，那么當他開始負責勞動關系面臨裁員時，感覺到如何能讓裁員得以順利進行是對自己最大的考驗。因為酒店的員工組成參差不齊，特別在裁掉餐廳部的廚師時，有些人不理解，還有個別的會吵鬧。面對這種情況，高劍總結出兩條原則：第一，要將裁員的真實狀況以及前因后果用禮貌的方式說出來，溝通的過程不能居高臨下，
但是要堅持原則，做到有理有節(jié)，維護好公司的利益；第二，在處理過程中，盡可能幫助他們，比如將其推薦給別的酒店，這樣如果有個相對較好的結果，員工自然也不會反應過激。
“HR是一個很有意思的部門，所做的也都是很有挑戰(zhàn)性的工作，酒店HR的這段經(jīng)歷讓我對HR產(chǎn)生了濃厚的興趣，對我以后的職業(yè)生涯產(chǎn)生了重要影響。”高劍說。
北京大學讀書兼職兩不誤
高劍在京倫飯店的HR職位上工作了兩年之后，發(fā)現(xiàn)不是科班出身的他要想在HR的路上走得更好的話，管理方面的理論知識有所欠缺是一個問題，他決定辭去工作回學�！俺潆姟薄Ｓ辛诉@樣新的夢想，他便暗暗地利用課余時間學習。1997年，高劍考上了北京大學的研究生。因為當時北京大學沒有人力資源管理專業(yè)，經(jīng)過在北大讀書的同學推薦，高劍選擇了一個接近人力資源管理的企業(yè)文化專業(yè)。這時的高劍已經(jīng)成家，在經(jīng)濟壓力下，他一邊讀書，一邊利用課余時間給企業(yè)講課，每周兩次，每次大概兩個小時，一個月也有一千多塊錢。除此之外，在讀研的最后一年，課程設置已經(jīng)不是很緊張，高劍進入了一家中等規(guī)模的公關公司擔任HR經(jīng)理，這樣就可以將課堂所學跟實戰(zhàn)結合在一起。
一次艱巨而成功的招聘經(jīng)歷
在這家公關公司，高劍接到的第一個任務就是招聘一位業(yè)務副總裁，而且不能通過獵頭。通過這件事情，高劍對招聘的認識加深了一層。這家公關公司是一家民營企業(yè)，但是老板是從國外回來的，所以一直采用外企的運作模式，公司的業(yè)務對象都是外企，很多文件也都是英文的。面對這種情況，高劍要解決獵頭這個問題需克服三個困難：第一，必須在短時間內了解整個公司的業(yè)務狀況，知道對人才在業(yè)務能力方面的要求是什么；第二，要了解人才的來源，即要知道所要找的人會處在什么樣的圈子里，然后在這個圈子找到哪些公司是領先的公司，在這樣的公司里再去找合適的候選人；第三，還要了解老板的性格和辦事方式，因為副總裁日常直接跟老板接觸，優(yōu)秀但不適合跟老板合作的人，往往也不是合適的人選，所以，候選人能給公司帶來新的業(yè)務，還要能適應老板的風格和企業(yè)文化。高劍知道，作為老板交給的第一個任務，要是做好了，他會繼續(xù)留在公司，做不好，恐怕也只能離開。
怎樣才能在短時間之內了解業(yè)務呢？高劍就跟公司內不同的業(yè)務總監(jiān)吃飯、溝通，然后了解他們日常都做些什么、都會考慮什么樣的問題、公司未來的發(fā)展方向是什么、什么樣的人會給公司帶來價值等。除了跟業(yè)務總監(jiān)的溝通，每周還定期兩次跟老板溝通，并找到幾個人試著讓老板面試，在面試過程中又逐步了解了老板的真實想法，這時腦中對候選人的模型就逐漸清晰起來。
接下來，高劍開始開拓招聘渠道，第一個找的是行業(yè)協(xié)會，第二個是通過跟業(yè)務總監(jiān)溝通推薦了一些比較好的公司，然后在這幾個公司里圈定了幾個人。然后就是不斷地溝通，告訴對方公司的詳細情況，用真誠的態(tài)度讓他感興趣。最后終于將英國一家著名公關公司的業(yè)務總監(jiān)挖到了自己的公司。
作為公司對外的一個窗口，HR還要擔當讓外來人才了解企業(yè)的形象代表。高劍認為，HR一定要了解公司業(yè)務的每個環(huán)節(jié)，盡管不一定要做到每個環(huán)節(jié)都很精通。這樣HR跟人才溝通時，才能很準確地表達出公司的真實情況，否則第一次接觸就給別人留下一個不專業(yè)、不職業(yè)的印象后，尤其是一些高級人才很可能就不會再有進一步加入公司的想法了。
就這樣，高劍邊上學邊兼職工作，很快就讀完了三年研究生。畢業(yè)之后的高劍急需一個機會來釋放自己的學識和能力，大連萬達集團為他提供了一個新的平臺。
大連萬達解決人才招留難題
2001年4月，大連萬達集團開始在全國進行大規(guī)模招聘。因為結緣足球的機會，大連萬達一時間在全國聲名鵲起。當高劍第一次在北京的報紙上看到整版的萬達廣告時，感覺這個企業(yè)還是很有實力的，于是參加了它的招聘面試。雖然面試通過了，但工作地點卻在位于大連的總部，一開始高劍放棄了這次機會。沒過多少日子，萬達的人力資源總監(jiān)親自找到他，并告訴高劍自己再過半年就要轉做業(yè)務，如果高劍能到萬達總部，以他的資歷不到半年就可以成為人力資源部經(jīng)理，而且可以只在總部工作一年，一年之后他還想回北京的話，就可以回來工作。高劍被說動了，決定加盟萬達。
人才來自五湖再放之四海
萬達集團是大連最大的房地產(chǎn)企業(yè)，當高劍到總部報到的時候，公司同事帶他看了一下萬達在大連的項目，他更加相信自己的判斷沒錯。此時正是萬達走出大連，大踏步在全國攻城略地的時候。項目開始分為住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)，而走出大連的地產(chǎn)項目多以商業(yè)地產(chǎn)為主。對于企業(yè)發(fā)展來說，效率是關鍵，所以萬達同時在6個城市開設了6個項目，這就需要人力資源部在較短
時間之內配備好6個項目所需的人才。但全國性的商業(yè)地產(chǎn)公司在萬達走出大連之前還十分稀少，所以全國性的商業(yè)地產(chǎn)人才也非常稀缺，怎樣從地方性商業(yè)地產(chǎn)中招聘到足夠的優(yōu)秀人才，對高劍是一個巨大的壓力，況且集團人力資源部加他總共才6個人。
高劍首先做到的是先把內部、外部的信息了解清楚，明確公司要做什么業(yè)務，需要HR具體提供什么樣的協(xié)助。然后，人力資源部立即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的計劃在全國劃分了幾個重點城市（這幾個城市都是住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展比較先進的地方）然后就進駐過去實施招聘計劃。
萬達開展的第一個項目是長春，接下來是長沙、青島和濟南，但組成這些項目的團隊成員卻都是高劍他們從深圳、廣州、北京和上海招來的，其中很多人并沒做過房地產(chǎn)，而是百貨或物業(yè)領域的人才，其實這也是根據(jù)萬達商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)務模式來確定的。萬達的商業(yè)模式可以說是開歷史先河，商業(yè)項目都是帶產(chǎn)權分割出售，出售完之后還要牽扯到復雜的經(jīng)營和管理問題，萬達也是在不斷摸索著前行。但從HR的角度來看，不管公司業(yè)務進行怎樣的探索，HR都要從支持的角度去滲透業(yè)務。
人才來自五湖，項目又在四海，如何使這個團隊具有很強的凝聚力和戰(zhàn)斗力呢？高劍認為，各個分公司總經(jīng)理助理以上的高層干部一定都要由集團統(tǒng)一招聘、培訓和調配。這些管理干部加入萬達后先要在總部適應、學習、鍛煉一段時間。公司成立了招聘委員會和各個專業(yè)委員會，委員會在招聘高層管理干部時，就把每個的性格都掌握了個八九不離十，然后再輔以培訓過程中的進一步了解，很快就把最佳的團隊構成設計好了。另外，由于萬達的管理屬于垂直管理，比如分公司的財務統(tǒng)屬集團財務總監(jiān)管理，所以分公司的財務人員也基本上都是東北財經(jīng)大學的學生，“我們把東北財經(jīng)大學財會專業(yè)的研究生都包圓了！”高劍說。而這對團隊凝聚力的形成也極有幫助。
物質加精神的雙重激勵
人才招到后，如何通過恰當?shù)氖侄瘟糇∷麄�，是已成長為萬達人力資源總監(jiān)的高劍需要考慮的另一個問題。他在重新梳理職位體系，進一步明確職位層級的基礎上，對薪酬體系進行了改進。對于薪酬設計，高劍認為一定要在市場上具有競爭力，還要跟職位相對稱。除了基本薪酬，還設了年終獎金。每個項目，萬達都設置項目責任書，比如項目分幾期開發(fā)，所有各階段的獎金跟完成的指標緊密相連。這樣的薪酬設計方案，高劍一方面借鑒了同行的做法，一方面結合自己企業(yè)的實際情況作了調整。
凝聚人心，留住人才靠單純的高工資是很難做到的，需要講究全面薪酬待遇，高劍認為萬達多渠道、持續(xù)性的員工關系建設做得還是十分成功的。比如日常的健身活動、不定期的拓展培訓、逢年過節(jié)時的集體娛樂活動等，其實這都是為了拉近企業(yè)與員工間的距離。
“除了物質激勵，每年我們都會舉辦聲勢浩大的年會，除了總部，還有各個分公司的二三百人，都是坐飛機來大連，住的是最好的酒店，還要排練節(jié)目，雖然每次都要花費上百萬，但這對凝聚人心還是非常有好處的。”高劍念念不忘自己曾經(jīng)參與組織過的龐大年會。
除此之外，高劍還非常注重跟員工的非正式溝通，比如不斷地滲透到不同的人際圈子中，近距離了解他們的真實需求，并給以相應的支持。
融創(chuàng)集團促進人才培訓與發(fā)展
從2001年6月進入萬達到2005年5月離開，本來打算在大連工作一年的高劍不知不覺中呆了四年，這四年也是萬達從一家地方性知名企業(yè)成長為全國知名企業(yè)的過程。在這期間，高劍負責了招聘和薪酬，制訂了相應的制度和規(guī)范化流程，壓力和挑戰(zhàn)隨著制度的完善和HR團隊的壯大成熟越來越小，企業(yè)走上了平和穩(wěn)定的發(fā)展之路。這時的高劍便又開始考慮尋找一家更有活力和挑戰(zhàn)的企業(yè)，天津的融創(chuàng)集團走進了他的視野。
融創(chuàng)作為孫宏斌旗下的一個企業(yè)，名氣雖然沒有順馳那么有名，但綜合實力卻不比順馳差多少，如果說順馳是孫宏斌走向全國的一塊招牌，那么融創(chuàng)則是孫宏斌踏踏實實練內功的一塊寶地。恰巧融創(chuàng)的一位高管是從萬達過來的，當這位高管得知高劍有意愿離開萬達時，便把他招了進來，職務是總裁助理兼人力資源總監(jiān)。
培訓從被動到主動
融創(chuàng)的發(fā)展思路和方式跟萬達不一樣，它的開發(fā)和資本運作能力非常強。高劍來到融創(chuàng)之后主要做了兩件事，一是補充專業(yè)人才，包括設計人員等；二是進一步建立和完善各種管理制度和流程，并不局限于人力資源制度，還包括企業(yè)運營的各項制度和流程，比如如何拿地，拿完地后怎么開發(fā)建設，如何進行成本控制和營銷管理，還有企業(yè)內部財務體系管理等。這些工作是由集團總部人力資源部和運營部共同牽頭完成的。
制度建立的過程就是對公司員工進行再培訓的過程，為此，高劍設計了很多培訓課，請國內相關領域最知名的老師來講，管理層干部都要參加。但管理干部一般都比較忙，所以，高劍讓高層干部參加培訓的方式不是命令和強迫，而是將培訓課設計的生動有趣而又充滿實戰(zhàn)性，跟業(yè)務工作非常貼近。比如，高劍引進了競越咨詢公司的“決戰(zhàn)商場”培訓，這是一個模擬商業(yè)實戰(zhàn)的
課程，利用類似于智力游戲的方式，從戰(zhàn)略及目標的設定、資源整合、競爭策略、財務運作等方方面面都有一個系統(tǒng)的學習。
在讓員工對培訓課程有興趣方面，高劍做了大量的溝通工作。比如，在做戶外團隊建設類培訓時，一開始大家都對周六日出去參加這樣的活動沒有太大興趣，覺得還不如在家歇歇呢。后來他將柯達老板參加那個培訓后寫的一個參訓感受貼到公告欄上，大家看了感覺很新奇，后來也就紛紛參加了，而且在培訓中果然體會到非同尋常的感受和收獲。
“我覺得培訓的最終效果不是讓參加培訓的人感覺是一個被動的過程，而應該是主動的過程，為此培訓內容一定要跟工作息息相關，要對他們有用！”高劍說。
有能力，站出來
在業(yè)界，孫宏斌大膽使用年輕人是出了名的，所以，職業(yè)發(fā)展在融創(chuàng)非常有特色。高劍介紹說，在其他房地產(chǎn)企業(yè)，27歲的年齡或許只能做個業(yè)務員，但在融創(chuàng)卻有可能做到總經(jīng)理，比如成都分公司總經(jīng)理就只有27歲。當然，授權的文化讓年輕人能夠快速成長，但如果沒有一套科學的績效考核體系讓最高管理層知道年輕人的成績，那么年輕人即使做得再好，可能也得不到及時提拔。
在融創(chuàng)的績效考核體系中，有一個很關鍵的中心思想，那就是員工要主動地表達自己有哪些能力，希望做什么樣的工作；如果做出了成績，也要把自己的成績亮出來，這樣就保障了一種透明和民主的晉升文化，不會因溝通不暢而埋沒了人才。
后記
盡管高劍已在人力資源領域浸淫多年，但目前服務的融創(chuàng)集團，更讓他真切地感受到，做人力資源管理工作同樣需要激情，沒有激情做事最多只能達到90的成果，但有了激情便可能達到100；做人力資源管理工作同樣需要夢想，正所謂“不怕做不到，就怕想不到”，只有適度超前的夢想才會把人帶向更大的成功。