發(fā)布時間：2011-04-01 17:34:43
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隨著對中國市場的重視程度逐步加深，阿文美馳開始著力培養(yǎng)適合企業(yè)的優(yōu)秀人才，而他們面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的。
去年5月，阿文美馳宣布投資1600萬美元在南京建造新廠房和技術(shù)中心，用以提升為中國用戶提供專業(yè)技術(shù)支持、先進(jìn)產(chǎn)品解決方案和本地化生產(chǎn)的能力。
在1 6 0 0萬美元的投資總額中，有800萬美元將被用于建設(shè)南京技術(shù)研發(fā)中心，它也將成為阿文美馳全球五大研發(fā)中心的新成員。中國和韓國地區(qū)執(zhí)行總監(jiān)Jason Apter表示：“這項重大投資表明，阿文美馳大力擴張其中國市場業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略部署，同時也進(jìn)一步體現(xiàn)了公司對中國和亞太地區(qū)的長期承諾�！�
新興市場的高潛力正是這家已經(jīng)102歲的老牌企業(yè)開始加大投資的緣由。2010年財年，作為北美和歐洲地區(qū)最大的重卡車橋和制動器制造商，阿文美馳全球銷售額為36億美金（輕型車業(yè)務(wù)除外），其中亞太區(qū)占到了14%.隨著阿文美馳業(yè)務(wù)規(guī)模在中國的迅速擴張，對于人才的需求特別是高綜合素質(zhì)人才的需求也急速上升。公司近一年來在中國地區(qū)新增員工崗位呈雙位數(shù)增長，預(yù)計在未來兩到三年內(nèi)這一增幅仍將基本維持不變。
然而， 中國人才市場的實際情況卻不容樂觀。受中國政府經(jīng)濟刺激政策的大力推動，全球金融危機的影響逐漸消減。很多跨國公司在中國業(yè)務(wù)快速增長，之前積壓的人才需求呈現(xiàn)出井噴勢態(tài)，而成功的民營企業(yè)國際化進(jìn)程更加劇了人才競爭的激烈局面。此外，員工培養(yǎng)周期長、人才留用難度大、文化差異大，都成為企業(yè)亟待解決的問題。
“企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要創(chuàng)新，如何在新興的市場，管理培養(yǎng)和發(fā)展好人才是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。”阿文美馳亞太區(qū)人力資源總監(jiān)吳雪漁表示。
基于這樣的考慮，阿文美馳去年開始在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行企業(yè)文化調(diào)研，并在調(diào)研結(jié)果上尋求改進(jìn)方案。
比如，公司2010年率先在中國啟動了總裁龍之隊項目。通過組織高潛質(zhì)優(yōu)秀員工去美國總部及工廠參觀學(xué)習(xí)，多方位的感受公司的歷史、文化和技術(shù)發(fā)展；與全球最高執(zhí)行管理層進(jìn)行面對面交流，幫助公司高層更好地了解中國員工和文化；認(rèn)可員工取得的卓越績效，推動跨國界跨部門的文化與技術(shù)交流。不僅如此，項目組成員回國后，公司委派他們領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化變革項目，培養(yǎng)這些員工在實踐中進(jìn)一步發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力。同時，他們將自己的感受帶回國內(nèi)分享給同仁，從而帶動影響周圍更多的員工。這樣的文化創(chuàng)新，得到了員工的普遍贊賞。
同時，阿文美馳也意識到，企業(yè)文化的變革不是一朝一夕的事情。在企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的時刻，更重要的是招募、培養(yǎng)和保留企業(yè)關(guān)鍵人才�！霸谖覀冞@個行業(yè)，招聘到高級管理人才至少需要一年時間，高級技術(shù)人才需要6~12個月，而我們的人才培養(yǎng)周期也要一年半到兩年，HR面臨著巨大挑戰(zhàn)。”吳雪漁表示，“所以，在我們這種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，追求卓越和擁有多元文化的企業(yè)里，關(guān)鍵要尋找符合企業(yè)價值觀的員工加并幫助他們不斷發(fā)展自我�！�
「對話」
《首席人才官》：隨著汽車領(lǐng)域的快速發(fā)展，公司對中國市場似乎更加重視。
吳雪漁：中國商用車和工程機械市場在近幾年的飛速發(fā)展舉世矚目。阿文美馳將中國作為戰(zhàn)略發(fā)展重點，并持續(xù)對這一市場的投資。到2010年年底，公司在華投資總計達(dá)4330萬美元（包括合資公司投資在內(nèi)），由此不難看出，公司對于中國市場的重視程度和發(fā)展前景充滿信心。
《首席人才官》面對依舊在快速成長的市場，公司管理層對HR提出的要求是什么？如何成為企業(yè)業(yè)務(wù)的有效支持者？
吳雪漁：我們面臨了很多任務(wù)，首先要高效地招募到公司需要的核心人才，還要培訓(xùn)員工達(dá)到公司業(yè)務(wù)的需要，建立起強大的組織能力，實現(xiàn)關(guān)鍵崗位后繼有人，并能夠保留員工，讓大家有較高的敬業(yè)度。概括起來說就是如何從戰(zhàn)略層面幫助公司提升雇主品牌，招賢納士。
《首席人才官》： 如何篩選、培養(yǎng)、發(fā)展和保留高潛力人才？具體的做法有哪些？目前看來效果如何？
吳雪漁：人才的選、育、留是關(guān)系公司未來發(fā)展，也是公司核心競爭力的體現(xiàn)。對此，我們建立了符合中國本土文化和實際需要的系統(tǒng)化招聘策略，以美馳的人才素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，強調(diào)招聘流程的管理；要求每一個參與招聘流程的人員都參加“行為面試”培訓(xùn)，以提升辨識人才的能力；我們還為不同層級的職位引進(jìn)不同的人才選拔工具，根據(jù)崗位的勝任能力要求對潛在候選人進(jìn)行評估，確保在美馳內(nèi)部和外部尋找與崗位最匹配的人才。
此外，今年我們還走訪了多所目標(biāo)高校，與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。這其中不但包括年度獎學(xué)金項目，為品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生提供經(jīng)濟支持和工作崗位，我們還計劃參與學(xué)校的教學(xué)，委派公司技術(shù)骨干對師生進(jìn)行學(xué)術(shù)指導(dǎo)。
我們有自己的全球經(jīng)理人培養(yǎng)課程，從課程開發(fā)到講授都是由公司內(nèi)部講師和資深經(jīng)理擔(dān)當(dāng)。定期進(jìn)行繼任和發(fā)展計劃討論和回顧，從識人、管人、帶人等方面?zhèn)魇诮o新任經(jīng)理們實用的管理知識和技能，幫助他們“利其器而善其事”，從而帶動影響周圍更多的員工，為公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展提供了源源不斷的人才支持；定期進(jìn)行繼任和發(fā)展計劃討論和回顧，制定人才發(fā)展計劃，如內(nèi)部輪崗、交換、在職培訓(xùn)、學(xué)習(xí)資助等。對特別有潛力的人才，我們還會派他們到美馳美國總部或其他國家運營地工作和交流。
《首席人才官》：目前本土人才的數(shù)量占比如何？如何保證外資企業(yè)文化多元化和人才本土化的有機結(jié)合？
吳雪漁：可持續(xù)的本地人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略是公司立足本地市場發(fā)展的根本。我們目前的管理類員工95%以上為本土員工。外籍員工主要在3~5年內(nèi)培養(yǎng)關(guān)鍵技術(shù)類崗位的接班人，同時領(lǐng)導(dǎo)和實施重大項目。實踐證明，人才培養(yǎng)的最有效方法為完成有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，跨文化跨地域人才交流是我們秉承的本土人才培養(yǎng)的重大策略。
《首席人才官》： 阿文美馳企業(yè)文化對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展起到了怎樣的助推？
吳雪漁：阿文美馳企業(yè)文化的基因是，誠實守信的職業(yè)道德觀；追求卓越、團隊合作、互相尊重以及多元化文化。對員工來說，企業(yè)要能夠創(chuàng)建有效的企業(yè)文化，為人才的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造機會并激勵和關(guān)愛員工。這樣的企業(yè)文化才能為客戶帶來可靠的產(chǎn)品和服務(wù)、實現(xiàn)高效的運作并帶來創(chuàng)新與發(fā)展。
《首席人才官》：阿文美馳是一家具有百年歷史的制造型公司，擁有深厚的企業(yè)文化底蘊。如何讓中國區(qū)的新員工快速理解這樣的文化？
吳雪漁：人力資源部攜手各個業(yè)務(wù)部門，制定了規(guī)范的全球新員工融入流程，不斷完善入職培訓(xùn)課程和內(nèi)容，安排亞太總裁定期與新員工分享公司發(fā)展戰(zhàn)略，讓他們在短期內(nèi)對組織的方方面面有正面和正確的認(rèn)識，進(jìn)而對自身的責(zé)任和工作目標(biāo)有一個清晰的認(rèn)識。我們還為每位新員工指定一位在公司有一定工作年限的同事作為“導(dǎo)師”，通過日常的交流幫助新員工感受企業(yè)文化，更快地融入新環(huán)境。新員工還需要進(jìn)行“90天回顧”，在這個過程中，新員工和他的主管除了就績效交換意見，更重要的是對照美馳人的行為要求進(jìn)行自評和反饋。
更值得一提的是，該流程起源于中國，將作為標(biāo)準(zhǔn)化模式在全球被推廣運用。這與大多數(shù)在華的跨國企業(yè)沿用其全球新員工入職模式有很大不同，也充分體現(xiàn)了阿文美馳對于中國市場人員發(fā)展的重視程度。