發(fā)布時間：2011-06-25 14:41:13
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所有做個咨詢項目的人或許都有這樣的感受，每做完一個項目就如同十月懷胎后生產(chǎn)了一次，而項目成果便是那個“嬰兒”。績效管理專家在面對待項目成果時就如同許多父母對待自己孩子一樣，希望它們能夠在企業(yè)健健康康的長大——項目結(jié)果能夠落地執(zhí)行。但有的時候往往事與愿為，一些咨詢項目做完之后，成果往往被企業(yè)束之高閣。此種局面，不論是對企業(yè)還是對咨詢公司都是不希望看到，問題出在哪里呢？
以往我們做績效管理，關(guān)注點往往在于績效管理方案本身設(shè)計科學(xué)性合理性與適用性，并為此設(shè)計了一套完善的咨詢成果文件體系，包括：績效管理方案，績效管理手冊、績效管理制度，乃至績效管理方案實施措施。而企業(yè)的高層和人力資源管理者也認為咨詢公司來了，可以幫助他們解決掉績效管理中的所有問題。恰恰是在這樣的背景下，導(dǎo)致很多好的咨詢方案，在剛剛出生就夭折了。
現(xiàn)結(jié)合最近做過的一個績效咨詢項目談?wù)剛�人對績效方案落地實施一些感受。
我們國內(nèi)的很多企業(yè)，剛剛從創(chuàng)業(yè)期進入到發(fā)展期，管理水平還比較低，有些公司在做咨詢項目之前根本就沒有過績效考核，即便有的企業(yè)做了多數(shù)情況下也是流于形式的。在這樣的企業(yè)實施績效考核，員工在思想上所受到的沖擊是可想而知的。同時由于人員素質(zhì)等各方面的原因，員工會對績效考核不理解，甚至對方案的實施懷有抵觸情緒，從而導(dǎo)致咨詢方案無法有效執(zhí)行。在對一家快速消費品生產(chǎn)型企業(yè)的咨詢項目過程中，我發(fā)現(xiàn)此種局面是可以扭轉(zhuǎn)。咨詢項目能夠落地執(zhí)行，咨詢顧問的專業(yè)能力固然重要，但更重要的是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者。
案例分析
A公司是一家快消品公司，公司大約有5000多人，公司總經(jīng)理是一位年輕的民營企業(yè)家，個人素質(zhì)比較高，個性比較果斷，公司的中層管理者也多為年輕人，比較容易接收新鮮事物。項目開始，公司總經(jīng)理就在項目啟動會上向全體員工表明了做咨詢項目的目的和意義，并且表達了實施的決心和力度，同時，對中層管理者提出了配合要求。
由于項目啟動會開的比較成功，在前期訪談階段，各中層管理者就比較關(guān)注績效考核，在訪談過程中和我們交流和很多他們工作中遇到的與績效考核有關(guān)的問題或困惑，我們也給他們講了很多績效管理方面的思路、工具與方法，并且引導(dǎo)他們從訪談開始試著去建立自己部門的績效文化。此舉也得到了公司高層的大力認可，因此在項目初期，該公司就開始培養(yǎng)績效管理的氛圍。期間，一些中層經(jīng)理也遇到了一些問題，但是他們都及時的反饋給我們，我們也及時的給出了我們的意見和建議，幫助他們解決實際過程中遇到的問題。
之后，我們在項目一期診斷報告的宣導(dǎo)會上再次向全體員工講解了績效對企業(yè)及對員工個人的意義，以及在績效考核過程中企業(yè)和個人分別需要做什么，慢慢引導(dǎo)員工接受績效考核這樣一種文化。進入項目二期組織設(shè)計與崗位職責(zé)設(shè)計時，我們在與中層管理者溝通的過程中也不斷強調(diào)部門職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系，并他們從那時起就去思考自己如果實施績效考核，他們會怎么做？
這樣到了項目的第四個階段績效管理體系設(shè)計階段，我們再同公司高層和中層溝通績效考核指標的時候，他們已經(jīng)很有概念，并且提出了一些符合他們公司實際情況的很好的想法，為我們后期設(shè)計方案提供了很好的素材。因為前期的工作做的比較扎實，我們的績效管理方案沒有經(jīng)歷太多波折就得到了客戶高層的認可。接下來我們把重點放在了中層管理者績效考核輔導(dǎo)上面，從業(yè)績目標值和權(quán)重的確定、數(shù)據(jù)收集渠道的建立、績效面談、溝通與輔導(dǎo)的方法和技巧到績效結(jié)果的應(yīng)用與輔導(dǎo)。
最后進入績效落實階段，此階段公司總經(jīng)理發(fā)揮了決定性作用，績效改革實際上是企業(yè)與員工在利益和習(xí)慣上的一場博弈，一些人害怕變革對自己的習(xí)慣和利益產(chǎn)生不利影響，會本能的加以抵制、回避。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)推行的決心和力度在此過程中會發(fā)揮巨大的作用，它能夠使一些不愿意接受的員工接受現(xiàn)狀，同時結(jié)合顧問公司的宣貫推廣，盡量消除員工的恐懼和不安，讓他們了解績效改革將給公司、個人帶來的好處，鼓勵他們積極參與到變革中來。
而在績效方案具體執(zhí)行過程中，主角要數(shù)中層管理者，無論是咨詢顧問、公司總經(jīng)理還是人力資源部經(jīng)理都不是方案最直接的執(zhí)行者，最直接的執(zhí)行者是各部門的經(jīng)理。他們?nèi)绻嬲斫夥桨�，有計劃的推進方案的實施，不但可以起到表率作用，同時可以極大的消除員工的抵觸情緒，增加員工的接受度。
這個項目經(jīng)歷讓我切實感受到，績效方案能否落地，能否在企業(yè)中得到有效執(zhí)行，首先取決于公司高層實施的決心，如果公司高層對績效的實施有很強的決心，這種愿望就會感染到中層管理者乃至普通員工，那么公司內(nèi)部很容易可以建立起績效考核文化。其次是中層管理者的理解與認可，如果中層管理者們覺得績效管理有利于企業(yè)，有利于部門，那么他們就會很有動力與毅力將方案推行下去，即便推行過程中遇到這樣那樣的問題，他們也會坦然的面對問題，解決問題。