發(fā)布時間：2011-06-27 17:23:45
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很多企業(yè)績效管理最終失敗，并不是因為前期的績效指標(biāo)不合理，也不是員工對績效體系不配合，而是在績效實施的過程中出現(xiàn)了問題導(dǎo)致整個績效體系破產(chǎn)�？冃嵤┦强冃w系的重要一環(huán)，它直接影響到整個績效體系能否順利推行下去。
那么在績效實施過程中究竟有哪些難點呢？我們又該如何去破解這些難點呢？
第一，考評者的評分標(biāo)準(zhǔn)寬嚴(yán)不統(tǒng)一。每個考評者心中都有把尺子，在評價下屬的工作過程中都會有所反映，因為不是每個指標(biāo)都可以量化的，根據(jù)原始數(shù)據(jù)和量化的標(biāo)準(zhǔn)去打分畢竟是一種非常理想的狀態(tài)，總會有一些難以量化的指標(biāo)，那樣就難免存在一個標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題。比如在某高科技公司曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況，產(chǎn)品中心的副總給下屬的評分非常的嚴(yán)格，分?jǐn)?shù)分布在60到90分，平均分在70分左右。而技術(shù)中心的副總覺得下屬平時工作挺辛苦的，經(jīng)常加班加點，因此在評分過程中就顯得非常的寬松，分?jǐn)?shù)都在80分以上。這樣等到結(jié)果出來的時候，產(chǎn)品中心的員工就對結(jié)果有意見，產(chǎn)品中心副總也覺得不公平，為什么自己嚴(yán)格要求下屬，原本以為這樣能督促下屬更好的工作，結(jié)果是下屬拿到的獎金跟其他部門相比低了很多，反而打擊了員工的積極性。
解決辦法：這類問題要解決一般需要對考評者進(jìn)行績效的培訓(xùn)，盡量縮小考評標(biāo)準(zhǔn)的差異，統(tǒng)一大家的理解和認(rèn)知。同時還可以采取強制分布法的方式進(jìn)行規(guī)避，比如可以規(guī)定每個部門有10%的員工分布在A類， 25%的員工在B類，40%的員工在C類，15%的員工在D類，10%的員工E類。這樣的好處就是各個部門的分?jǐn)?shù)分布都符合兩頭小中間大的正態(tài)分布規(guī)律。但部門人數(shù)非常少的情況不太適合這種方法。
第二，管理者績效反饋的能力�？冃Х答佉话闶窃诳冃Э己私Y(jié)束的時候考評者與被考評者之間進(jìn)行反饋的。現(xiàn)實中主要存在這樣的幾個現(xiàn)象：
1、有些考評者為了照顧員工的情緒，害怕與員工面對面的溝通，怕打擊員工的工作積極性，采取回避溝通的情況。比如只是把分?jǐn)?shù)表趁員工不在的時候放在員工桌子上，這樣的溝通僅僅只是起到一個分?jǐn)?shù)通報的作用，并不能幫助員工改進(jìn)績效。
2、還有些考評者會跟員工進(jìn)行績效反饋，但溝通的時候過于苛責(zé)員工缺點，溝通會議往往成了批斗會，員工的工作積極性必然受到極大的影響。
解決辦法：這兩種現(xiàn)象都不是正常的情況，績效反饋應(yīng)該是在一種輕松的氛圍下進(jìn)行的，主要在于肯定優(yōu)點，幫助員工，指導(dǎo)員工認(rèn)識不足，并改進(jìn)不足。落腳點在于幫助員工實現(xiàn)績效提升。
第三，績效結(jié)果的兌現(xiàn)問題。尤其是在一些民營企業(yè)，往往出現(xiàn)績效目標(biāo)達(dá)成了，激勵卻不能兌現(xiàn)。例如某企業(yè)銷售人員的考核目標(biāo)是銷售額完成15萬，提成是10個點，按照考核標(biāo)準(zhǔn)，完成了這個目標(biāo)，應(yīng)該可以拿1.5萬，但往往在員工達(dá)成目標(biāo)，準(zhǔn)備去領(lǐng)獎金的時候，老板又改變激勵策略了，老板認(rèn)為同其他部門的員工相比，這個提成就高出很多了，擔(dān)心其他部門的員工會有意見，于是削減獎金的比例，把按約定應(yīng)為1.5萬的獎金改為只發(fā)5千或者更少。這樣無形中，員工的工作積極性就完全被打擊了。員工以后對工作的投入度必定下降。
解決辦法：采取績效合同等方式，將績效與激勵進(jìn)行固化，并嚴(yán)格按照合同的約定執(zhí)行。如果績效合同本身有問題的，應(yīng)該在下次制定績效合同的時候進(jìn)行修訂。
以上是在績效實施的過程中的一些常見的難點，這些難點極大的影響著績效實施的順利進(jìn)行，解決了這些難點，相信績效實施不再是企業(yè)的困難和障礙。