發(fā)布時(shí)間：2011-07-05 10:07:34
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優(yōu)秀員工不顧企業(yè)老板的挽留，毅然辭職而去，甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，也不顧老總的重托，選擇“水往高處流”。每年二、三月份，總是讓家族企業(yè)HR“提心吊膽”的日子，這時(shí)候，總有一大批優(yōu)秀的員工離職而去。于是，也總能聽到HR嘆息道：該拿什么來(lái)留住你？我的員工！
家族企業(yè)招聘優(yōu)秀員工難，培養(yǎng)出優(yōu)秀員工難，而要留住優(yōu)秀員工更難。員工離開公司，必然有員工的理由。作為企業(yè)的HR，要想對(duì)癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清員工跳槽的真正原因。
一、迫使優(yōu)秀員工選擇跳槽的原因
1、外部因素的影響
�。�1）求職高峰期機(jī)會(huì)多，員工期望找到更好的機(jī)會(huì)。每年春節(jié)后的前兩三月，是員工求職的高峰期，于是很多企業(yè)都大量補(bǔ)充人員，人員需求量較大，求職者在此時(shí)也更容易找到合適的工作。大量的求職機(jī)會(huì)，使員工勇敢地選擇跳槽。
�。�2）有更好的企業(yè)拋來(lái)橄欖枝，員工優(yōu)中選優(yōu)。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一旦有更好的企業(yè)向他們拋來(lái)橄欖枝，就會(huì)無(wú)所顧忌地選擇跳槽。
案例
為何頻頻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻腳”
柏明頓公司的顧問(wèn)師參與對(duì)某機(jī)械零配件生產(chǎn)企業(yè)的管理診斷。這個(gè)家族企業(yè)的情況比較特殊，并不是該企業(yè)自己有意識(shí)的要借助外腦力量提升人力資源管理水平，而是公司所屬集團(tuán)的董事長(zhǎng)無(wú)法忍受該企業(yè)的客戶對(duì)其在斷貨、質(zhì)量等方面的投訴，而勒令其必須在生產(chǎn)、客戶響應(yīng)、物流、人力資源等方面盡快改進(jìn)。
我們項(xiàng)目組進(jìn)駐這家公司后，首先做了小范圍的訪談?wù){(diào)研，以確定該企業(yè)目前面臨的最大問(wèn)題是什么？在這個(gè)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是人力資源部門，各個(gè)用人部門都在反復(fù)抱怨一個(gè)問(wèn)題，公司員工收入太低，新來(lái)的人只要掌握了操作技能就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走了，留下的人都是技能一般的，產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法保證，供貨自然就跟不上。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為什么能夠如此輕易的就把人挖走呢？他們提供的薪酬又比我們高出多少呢？離職人員當(dāng)中又到底有多少人是到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里呢？我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距僅僅是在薪酬上嗎？帶著上述問(wèn)題，我們開始了大規(guī)模的問(wèn)卷、訪談、實(shí)地調(diào)查、資料分析等診斷工作，開始對(duì)這家公司進(jìn)行全面的“體檢”。
一番“望、聞、問(wèn)、切”之后，我們發(fā)現(xiàn)薪酬待遇低絕不是造成員工流失的最主要原因，提高收入也絕不是保留住員工的一條捷徑，激勵(lì)因素太少、人性化管理缺失才是企業(yè)需要盡快加以改變的。
在這家公司的調(diào)查中，與我們面談的一線員工都有著說(shuō)不完的抱怨：“這里的工作環(huán)境太差了”、“工作時(shí)間太長(zhǎng)了”、“、”食堂飯菜太差了、“住宿條件太差了，連洗澡的地方都沒(méi)有”等。在這一大堆的抱怨中，我們發(fā)現(xiàn)“收入低”這個(gè)被企業(yè)看做是員工流失罪魁禍?zhǔn)椎膯?wèn)題，已經(jīng)顯得不是那么的重要了，雖然還不能被我們所忽視，但至少不是一線員工流失的最主要原因了。
案例點(diǎn)評(píng)
企業(yè)與其被動(dòng)的應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不如主動(dòng)地采取措施，將員工視為企業(yè)發(fā)展的重要資源，重視員工的身心健康，為員工打造一個(gè)能夠促進(jìn)其投入熱情的工作環(huán)境，并對(duì)其貢獻(xiàn)給予公正的激勵(lì)。相信能夠做到此點(diǎn)的企業(yè)，不僅可以減少員工跳槽的幾率，還有可能將已經(jīng)離開的人請(qǐng)回來(lái)！
�。�3）外來(lái)壓力迫使員工離職。有些員工看到別人跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展前途，便會(huì)不自覺地兩相比較，如果有更好的機(jī)會(huì)，也會(huì)選擇跳槽。
2、家族企業(yè)內(nèi)部原因，迫使員工跳槽
�。�1）家族企業(yè)文化沒(méi)有吸引力。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒(méi)有影響力的企業(yè)很難有號(hào)召力，自然也不會(huì)有強(qiáng)的凝聚力。
�。�2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，使員工難以適應(yīng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，對(duì)員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果員工感到不適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)心生反感，也找不到工作的成就感，沒(méi)有了樂(lè)趣的工作，跳槽是早晚的事。
�。�3）員工看不到企業(yè)的發(fā)展前景。一個(gè)優(yōu)秀的員工，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會(huì)有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進(jìn)的方向，就會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心，而對(duì)企業(yè)沒(méi)有信心的員工，必然選擇離職。
（4）企業(yè)薪酬水平有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。所以，企業(yè)只有具備了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
二、解決好內(nèi)因，有效防止和解決員工流動(dòng)問(wèn)題
1、創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化，營(yíng)造良好的文化氛圍
一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，是經(jīng)得起考驗(yàn)的，是有價(jià)值的。很多員工希望在一個(gè)和諧、輕松、公正、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)里工作。所以，家族企業(yè)應(yīng)該極力營(yíng)造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有凝聚力。
案例
令人壓抑的工作氛圍
王先生被一個(gè)家族企業(yè)高薪聘為高管人員。上崗之初，他到公司各個(gè)部門熟悉情況，感覺良好，認(rèn)為自己找到了理想的單位。沒(méi)想到，正式到崗一個(gè)月后，他便炒了老板。詢問(wèn)原因，他說(shuō)公司文化氛圍太差，說(shuō)話要輕聲細(xì)語(yǔ)，不能過(guò)大，打電話更要壓低嗓音，不能打擾到別人，員工之間氣氛緊張。只要走進(jìn)辦公室，就有一種莫名其妙的精神壓抑感。他說(shuō)，這種環(huán)境，給我再高的收入也不能再呆下去了。
案例點(diǎn)評(píng)
人的潛能發(fā)揮，需要一定環(huán)境條件的刺激，員工只有在好心情、高情緒下才能有較大的產(chǎn)出，而這高情緒是建立在寬松的環(huán)境之上。有些家族企業(yè)無(wú)法給員工提供一個(gè)寬松的環(huán)境，使得不少員工患有抑郁癥、強(qiáng)迫癥等精神障礙癥。
2、讓員工有發(fā)展空間和提升的平臺(tái)。
員工有了較大的發(fā)展空間，才會(huì)努力工作。沒(méi)有希望，看不到前景的企業(yè)，怎么能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺(tái)，企業(yè)可以建立完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工通過(guò)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)上崗，很好地在團(tuán)隊(duì)里營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍。
3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提升自身管理水平
家族企業(yè)老板的管理水平的高低，將左右著公司的發(fā)展。同樣，這些老板的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
（1）用人不疑、疑人不用。如果企業(yè)老板疑心較重，那么這種猜疑會(huì)一層層地往下傳遞。因此，家族企業(yè)用人的原則是：用他就堅(jiān)決信任他。
案例
窒息的環(huán)境逼迫員工跳槽
有個(gè)朋友的兒子大學(xué)剛畢業(yè)，在一個(gè)家族公司謀到總監(jiān)助理一職，應(yīng)當(dāng)滿意了。但是他卻不為然地說(shuō)：“我正打算騎驢找馬，一有好的機(jī)會(huì)，我就會(huì)跳槽了。”他的理由是，很怕見到公司老板，上班時(shí)間，都不敢與同事交流。他滿臉郁悶地說(shuō)，老板總是一幅冷冰冰的面孔，好像你永遠(yuǎn)是借他錢不還的樣子。老板見到人不是問(wèn)：“怎么，你又沒(méi)事做了”就是問(wèn)：“最近你都在干些什么”，感到老板時(shí)刻都在監(jiān)督你，對(duì)你懷有不信任感。同事之間都沉默寡言，個(gè)個(gè)都是高深莫測(cè)，無(wú)法交流，環(huán)境令人感到窒息。
案例點(diǎn)評(píng)
家族企業(yè)都想培養(yǎng)忠于自己的人才，但一些做法往往無(wú)法讓人接受。老板的言行對(duì)于員工的行為有著直接的影響。作為企業(yè)組織者，就是要讓員工的優(yōu)勢(shì)和潛能得到充分的釋放，而不是抑制。當(dāng)一個(gè)人被局限起來(lái)，失去應(yīng)有的空間，其能力和潛力是無(wú)法得到發(fā)揮的。
�。�2）企業(yè)老板要做到一諾千金。一些企業(yè)老板為了籠絡(luò)人心，總是會(huì)許下一些承諾，但這些承諾往往不能兌現(xiàn)。于是員工會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)言而無(wú)信，也不會(huì)再輕易相信你。
�。�3）企業(yè)管理者要敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)顧及自己的威望，往往將自己犯的錯(cuò)誤也推給員工承擔(dān)，更不要說(shuō)為員工承擔(dān)責(zé)任了。這樣做的后果是，失去的是員工長(zhǎng)久的尊重和信任。
�。�4）尊重將要離職的員工。有的家族企業(yè)，在員工在職時(shí)，恨不得員工多做點(diǎn)事，而一旦員工提出離職，就對(duì)員工嚴(yán)加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，更嚴(yán)重，還請(qǐng)其他員工對(duì)之進(jìn)行監(jiān)視。
4、強(qiáng)化對(duì)離職員工的管理。
把離職員工也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源。很多企業(yè)，對(duì)離職后的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問(wèn)。實(shí)際上，離職員工是公司的又一種財(cái)富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生很大的作用。比如他對(duì)公司的宣傳，勝過(guò)公司自己為自己所做的宣傳。同時(shí)，聯(lián)絡(luò)好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖進(jìn)公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
5、允許吃回頭草的好馬
別說(shuō)“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，如果他們重返公司，回來(lái)的不僅僅是一個(gè)人，回來(lái)的還會(huì)有“暈輪效應(yīng)”，其對(duì)在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。
員工跳槽后，90天內(nèi)是痛苦彷徨期，因此摩托羅拉公司規(guī)定，離職員工在90天內(nèi)重新回到摩托羅拉，公司將承認(rèn)其離職前的工齡。名企尚且如此，因此家族企業(yè)人力資源經(jīng)理不應(yīng)該在員工離職之后就與其形同陌路，而應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)情感勞動(dòng)管理中的細(xì)膩與愛心，繼續(xù)與員工保持一定程度的聯(lián)絡(luò)，避免員工產(chǎn)生人走茶涼的感覺。
重要提示
核心員工離職之后，其工作方式以及工作成就依舊留在企業(yè)，人力資源經(jīng)理稍微花費(fèi)一點(diǎn)精力與其保持溝通，既給予了離職員工情感上的關(guān)注，為該離職員工未來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造商機(jī)或者返回企業(yè)奠定基礎(chǔ)。調(diào)查顯示：“500強(qiáng)”企業(yè)通過(guò)積極返聘前任員工，每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬(wàn)美元的成本。
對(duì)企業(yè)而言，招回離職員工最重要的原因應(yīng)該是：企業(yè)與員工彼此知根知底、信息對(duì)稱，因此基本可以杜絕由昂貴招聘所產(chǎn)生的不當(dāng)行為。對(duì)人力資源經(jīng)理而言，返聘或者接待回歸員工，是應(yīng)對(duì)春節(jié)后員工離職高峰戰(zhàn)斗的延續(xù)，是人力資源部門為企業(yè)發(fā)展提供臂助的保證。
案例
麥肯錫公司重視離職員工的價(jià)值
在雇員離職后的管理中，麥肯錫公司投入巨大，其成功亦是所有人力資源經(jīng)理可供參考的鮮活案例。麥肯錫公司把他們離職員工的聯(lián)系方式、個(gè)人基本情況以及職業(yè)生涯的變動(dòng)情況輸入前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，建立一個(gè)名為“麥肯錫校友錄”的花名冊(cè)，他們把員工離職稱為“畢業(yè)離校”，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今都與麥肯錫公司保持良好關(guān)系。即使這些離職人員永遠(yuǎn)不會(huì)再回到麥肯錫工作，但是這些身處各個(gè)領(lǐng)域的社會(huì)精英們隨時(shí)都有可能給麥肯錫帶來(lái)更多的商機(jī)。