發(fā)布時間：2011-07-13 14:02:07
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某制造企業(yè)A，到年底了，老板開始犯愁了，愁的是錢怎么發(fā)的問題。年初的時候老板曾經(jīng)大會小會許諾員工，只要大家好好干，年底的時候一定給大家發(fā)年終獎，干得好還可以多拿。
但是，由于人事部在績效考核工作上一直沒有作為，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，這個工作也沒有見到什么效果�，F(xiàn)在，到了兌現(xiàn)承諾的時候了，拿什么作為發(fā)放年終獎的依據(jù)？
思來想去，老板還是認為績效考核是個很好的工具，于是召集人事部門的所有員工開會，要求必須在半個月之內(nèi)拿出績效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發(fā)。
在老板的強壓之下，人事部群策群力，上網(wǎng)找了很多資料，最終“合成”出了一份績效考核方案。方案的核心內(nèi)容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、遵章守紀等內(nèi)容，為了程序公平，設(shè)置了復(fù)雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分，忙乎了一個月，終于完成了年終考核。
可想而知，員工對這個考核非常不認同，怨言一片。
那么，到底什么是績效？員工的績效來自哪里？為什么企業(yè)要為員工的績效付薪？案例1里，從老板到人事部門都認為所謂績效，就是員工的表現(xiàn)，所謂表現(xiàn)就是人事部定義的能力、態(tài)度、勞動紀律等員工的日常行為。
于是，企業(yè)就按照這種思路考核員工的績效，并把考核結(jié)果和員工的獎金掛鉤。
實際上，這是非常錯誤的一種思想，對企業(yè)、對員工都是不公平的。我們可以把績效和員工的行為聯(lián)系起來，但一定不是由人事部所定義的那些行為，而是各個部門的主管定義的行為，而且行為一定是和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責相關(guān)聯(lián)的那一部分，是員工職責履行為組織創(chuàng)造價值的結(jié)果，而不是籠統(tǒng)的界定，就像案例1里的企業(yè)那樣。
因此，我們要想界定績效的內(nèi)涵，一定要把組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結(jié)果結(jié)合起來談。
筆者認為，績效是員工為了支撐組織目標而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，績效來自于組織的目標和上級期望，如果沒有明確組織目標，績效無從談起。
明白這個道理，企業(yè)在操作績效管理的時候，出發(fā)點就不一樣了，第一步工作就不是編制考核表格了，而是從上至下討論公司未來一年或者三年的戰(zhàn)略目標，高層討論清楚了，開始向中層干部宣導(dǎo)，中層干部明確了，開始向員工宣導(dǎo)，這個過程可能持續(xù)幾個月，但是非常重要，因為它解決了績效的來源問題。同時也和員工澄清了公司要的績效到底是什么？為什么？解決思想統(tǒng)一的問題。
如果后面都沒有做，僅僅做了這一個步驟，其價值也非同一般。通過這個過程，企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了，并且通過溝通討論的形式，把戰(zhàn)略方向和考核導(dǎo)向傳到了基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標一致，為后續(xù)的績效變革奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。當后續(xù)的執(zhí)行出了問題的時候，回顧一下組織目標，很快就知道錯在哪里，并能及時糾正，重新回到正確的軌道上來。
所以，看似簡單的一個問題，其實內(nèi)涵豐富，企業(yè)在實施績效管理的時候，必須上下一致地把這個基礎(chǔ)的概念搞清楚，上下思想統(tǒng)一了，再做后續(xù)工作。