傳統(tǒng)績效管理與平衡計(jì)分卡孰是孰非
發(fā)布時(shí)間：2011-07-15 12:55:39
點(diǎn)擊數(shù)：41078 次
績效管理一直是企業(yè)最頭痛的事情，探索行之有效的績效管理方法成為很多HR實(shí)踐者和專家研究的重點(diǎn)。那么，什么樣的績效管理方式才是對(duì)企業(yè)行之有效的呢？
傳統(tǒng)績效管理方法
傳統(tǒng)績效管理體系的建立：
1.建立職位描述、薪酬管理和績效管理體系。先由公司的人力資源管理工作者或在咨詢公司顧問的幫助下，理清職位工作分析和職位工作描述，然后進(jìn)行職位評(píng)估，并在此基礎(chǔ)上制訂經(jīng)理和員工們的薪酬支付方案，最后設(shè)計(jì)績效管理方案。
2.運(yùn)用目標(biāo)管理法來進(jìn)行績效考核。目標(biāo)管理法是指員工依據(jù)公司及部門設(shè)定的工作目標(biāo)，來制定執(zhí)行的計(jì)劃、控制及績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)質(zhì)就是要求上級(jí)對(duì)下級(jí)完成預(yù)期目標(biāo)（工作績效）的情況進(jìn)行總結(jié)考評(píng)。
先從設(shè)定公司的經(jīng)營目標(biāo)開始，中層管理人員和員工可以向管理機(jī)構(gòu)提出他們所要建立的目標(biāo)，或由管理機(jī)構(gòu)為員工們建議必須建立的目標(biāo)。這樣一來，每個(gè)人都注重于他們認(rèn)為對(duì)自己重要的目標(biāo)，因?yàn)樽罱K的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響年度獎(jiǎng)金和工資晉升，這種績效評(píng)估對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能帶來多大的實(shí)效可想而知。
傳統(tǒng)績效管理方法存在的問題：
傳統(tǒng)的績效管理方法在過去相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，為企業(yè)的發(fā)展起到了重要的作用。但是，隨著新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，傳統(tǒng)的績效管理方法逐漸顯現(xiàn)出其局限性。
1.績效管理方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是職位分析與職位描述，而職位分析僅僅是對(duì)曾經(jīng)從事過的工作事項(xiàng)的羅列，并未結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)從多個(gè)方面實(shí)施詳盡的鑒定；
2.績效管理的過程只是企業(yè)告訴員工企業(yè)在重視什么東西，企業(yè)希望得到什么結(jié)果，企業(yè)鼓勵(lì)員工的什么行為，但沒有讓員工知道他的任何一個(gè)工作行為與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)之間的聯(lián)系；
3.傳統(tǒng)的績效管理體系僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量那些驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)績效的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這是過于狹窄的思維方式；績效管理的層面僅限于員工個(gè)體，沒有將企業(yè)、部門和員工的績效融合在一起；
4.職位描述和績效管理指標(biāo)在工作細(xì)節(jié)上糾纏過多，而企業(yè)的運(yùn)作必須先考慮戰(zhàn)略，再考慮戰(zhàn)術(shù)，否則再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相去千里；
5.傳統(tǒng)的績效管理方法，似乎與公司的整體策略和競爭優(yōu)勢(shì)無關(guān)；似乎無法滿足來自客戶需求，并不注重企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的程序或流程；并未鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，似乎都注重短期績效而忽略了企業(yè)長期需要，似乎只報(bào)告上期的事，無法告知經(jīng)理人下期要如何改善。
目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的績效管理技術(shù)都難以超越上述問題的范疇。我們的績效管理能在多大程度上支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在著員工個(gè)體績效與部門績效之間、部門績效與企業(yè)整體績效之間的脫節(jié)？是否存在著短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。
新的績效管理模式——平衡計(jì)分卡
企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動(dòng)的橋梁，而科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)能將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。而傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效考核體系只提供了企業(yè)有限的信息，一方面這些信息只反映過去的業(yè)績，并不能對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出評(píng)價(jià)；另一方面這些信息只反映出了結(jié)果并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素；更為重要是不能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合。鑒于以上問題，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界一直在研究和探索全方位的、包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中最為典型的方法就是“平衡計(jì)分卡”。
平衡計(jì)分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。
1.平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
財(cái)務(wù)方面：主要解決“股東如何看待我們?”這一類問題。財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。
客戶方面：解決“客戶是如何看待我們?”這一類問題。客戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映。
內(nèi)部管理方面：解決“我們?cè)谀男╊I(lǐng)域中有杰出專長?”這一類問題。內(nèi)部管理是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。
學(xué)習(xí)和發(fā)展方面：解決“我們的優(yōu)勢(shì)能夠維持多長時(shí)間?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。
2.平衡計(jì)分卡的平衡內(nèi)容
平衡計(jì)分卡的所謂“平衡”是指在以下幾個(gè)方面間保持了平衡：（1）在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡；（2）在長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；（3）在外部（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間的平衡；（4）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡；（5）在管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績之間的平衡。
3.平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)
平衡計(jì)分卡是一種全方位的管理理念，使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；既注重組織過去的業(yè)績，更關(guān)注組織的未來發(fā)展；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，提高組織整體管理水平。
通過對(duì)績效管理的傳統(tǒng)方法與新模式的比較分析，我們認(rèn)為，傳統(tǒng)的績效管理方法在過去相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)為企業(yè)的發(fā)展起到了重要的作用。但是，傳統(tǒng)的績效管理方法過分注重企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)只能衡量過去發(fā)生的事情（滯后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此隨著新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，傳統(tǒng)的績效管理方法逐漸顯現(xiàn)出其局限性。
績效管理越來越多地被用作“戰(zhàn)略實(shí)施的工具”�？冃Ч芾淼某沧饔迷谟趯⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的績效指標(biāo)，然后將績效指標(biāo)從企業(yè)、部門到員工個(gè)體層層分解，以支撐和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡正是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)角度來審視企業(yè)業(yè)績，反映了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間以及外部和內(nèi)部、結(jié)果和過程、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多個(gè)方面的平衡。
更多相關(guān)