發(fā)布時間：2011-07-29 15:16:23
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與管理實踐界的困惑相對應(yīng)，人力資源管理理論之中最為引人注目的熱點問題也當(dāng)數(shù)績效考核。
傳統(tǒng)的管理學(xué)家歷來對于績效考核的觀點有兩種：一是以管理大師德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作《管理實踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”；另外反對派的代表人物當(dāng)數(shù)戴明，在其名著《質(zhì)量管理》中猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認(rèn)為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。
面對實踐界的困惑與理論界的爭論，績效考核被蒙上了一層薄紗，讓業(yè)界人士總有似清非清的感覺。
站在管理實際的角度認(rèn)為績效考核是一種有效的管理工具，“評估，否則放棄”更加符合管理實際。當(dāng)然，績效考核工作開展不利則很可能會使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行通。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，核心在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對員工業(yè)績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。
孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。筆者從人力資源管理與咨詢實踐中體會到，績效考核工作在實際應(yīng)用中與企業(yè)實際相結(jié)合是此項工作能否順利開展的關(guān)鍵。
一、企業(yè)績效考核需與企業(yè)不同的發(fā)展階段相結(jié)合
企業(yè)經(jīng)濟形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同。筆者在一家成長期企業(yè)與一家成熟期企業(yè)的咨詢經(jīng)歷明顯反映出這種區(qū)別。
A企業(yè)是一家由國外轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)的工程總承包企業(yè)，公司正處于由創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)為成長期的關(guān)鍵時期。公司為了能夠建立健全規(guī)范的管理體系，引入咨詢公司對其組織機構(gòu)設(shè)置、管理流程體系、績效體系、薪酬體系進行建設(shè)。在績效體系方案設(shè)計中，項目組遇到了急需解決的三點困難：
1、A企業(yè)正處于快速成長期，工作計劃可控性差，年初制定的績效目標(biāo)，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；
2、A企業(yè)員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡單，不像成熟期企業(yè)的員工之間有眾多職務(wù)等級，大家都是一家人的感覺，親情文化居于主導(dǎo)地位，使用績效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀；
3、A企業(yè)由于正處于快速成長期，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴(yán)格的考核目標(biāo)，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團結(jié)。
針對A企業(yè)的實際，項目組設(shè)計了一套績效考核體系，以滿足A企業(yè)在能夠保持公司原有活力的情況下，對員工業(yè)績進行有效的管理。此套績效考核體系具有以下特點：
1、考核指標(biāo)在保證評價的全面性的基礎(chǔ)之上，定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)，指標(biāo)的彈性更強，以適應(yīng)A企業(yè)工作計劃可控性差的特點；
2、考核關(guān)系以公司領(lǐng)導(dǎo)層直接評價，評價信息由被評價員工的直接管理者提供的方式開展，在繼續(xù)維持企業(yè)親情文化的基礎(chǔ)之上，強化家長式管理，以適應(yīng)親情文化下的中國傳統(tǒng)理念，并為向分權(quán)化管理提供轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)；
3、定性指標(biāo)的廣泛采用與公司領(lǐng)導(dǎo)層的直接評價，便于A企業(yè)從企業(yè)全局角度評價員工業(yè)績表現(xiàn)，以繼續(xù)保持并促進員工在工作中發(fā)揮團隊合作精神。
B企業(yè)是一家國有省級大型設(shè)計院所，企業(yè)正處于成熟期。單位的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級清晰，但缺乏有效的績效考核。為引入先進、實用的績效考核體系，決定請咨詢公司幫助建設(shè)績效考核體系。項目組在為B企業(yè)建設(shè)績效考核體系時，遇到以下三點問題：
1、院員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，且以生產(chǎn)部門員工更甚；
2、部門員工職位等級觀念嚴(yán)重，缺乏團隊協(xié)作精神；
3、崗位層級較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的能者多干的現(xiàn)象。
針對B企業(yè)的實際，項目組設(shè)計了一套適合B企業(yè)自身特點的績效考核體系：
1、考核指標(biāo)在保證評價的全面性的基礎(chǔ)之上，大量采用定量指標(biāo)，指標(biāo)的剛性客觀上激勵員工加強對工作的計劃，以期明顯提高員工工作的目的性與積極性；
2、考核關(guān)系以被考核人的直接上司為主，健全原有的分權(quán)管理模式，公司領(lǐng)導(dǎo)層對各職能模塊的負(fù)責(zé)人進行統(tǒng)一績效打分，以加強職責(zé)模塊負(fù)責(zé)人的全局觀念，以期解決部門墻的存在問題；
3、生產(chǎn)部門員工績效評價結(jié)果實施強制分布，拉開績優(yōu)者與績差者之間的評估結(jié)果，解決能者多勞不多得的問題。
由此可見，績效考核系統(tǒng)在不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，等級觀念比較嚴(yán)重。因此，對這樣的企業(yè)，績效考核有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過有效的績效評估，不斷提高企業(yè)員工個人的業(yè)績表現(xiàn)與工作能力；二是對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在快速成長期的企業(yè)，管理趨于扁平，干好干壞大家都能有一個客觀的評價，因此，績效考核的主要目的在于系統(tǒng)地保障企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
二、企業(yè)績效考核需與企業(yè)的實際工作相結(jié)合
績效考核的目的是為了最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，績效考核如何能夠保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)就成為了此項工作追求的終極目標(biāo)。當(dāng)前，業(yè)界對績效考核體系的建設(shè)主要有兩種思路，一種為基于崗位職責(zé)建立的績效考核體系，一種為基于企業(yè)戰(zhàn)略建立的績效考核體系。筆者在多年咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，這兩種思路需要結(jié)合，以適應(yīng)中國企業(yè)的管理實際。
基于崗位職責(zé)的績效考核體系存在以下弊端：
1、基于崗位職責(zé)的績效考核體系要求企業(yè)崗位管理體系健全，員工分工明確、精細(xì)，各司其職，這種特征只適合成熟型、衰退型企業(yè)或接近成熟型的成長型企業(yè)，適用面有限；
2、基于崗位職責(zé)的績效考核體系在實際應(yīng)用中面臨具體考核指標(biāo)過多，考核重點不突出的實際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績得不到有效評價；
3、基于崗位職責(zé)的績效考核體系是基于企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下建設(shè)的，要求組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展的需要，而企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來越差客觀上要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這給基于崗位職責(zé)的績效考核體系提出了較高的維護更新的要求。
基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系是在基于崗位職責(zé)績效考核體系上的進一步發(fā)展，其思想上根本解決了基于崗位職責(zé)的績效考核體系存在的問題。但是，針對中國企業(yè)目前的實際，這種思路的適應(yīng)性不強：
1、據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，僅有36％的中國企業(yè)有專門的戰(zhàn)略管理機構(gòu)，不到一半的企業(yè)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理，這說明中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識不強，基于戰(zhàn)略的績效考核體系的適用性不強；
2、基于戰(zhàn)略的績效考核體系的考核指標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的日常實際運作支撐不足，存在考核指標(biāo)的適用性問題；
3、企業(yè)內(nèi)部基層崗位員工的日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間不存在直接的相關(guān)性，基層崗位員工的績效考核存在與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。
鑒于上述的實際情況，基于企業(yè)年工作計劃的績效考核體系能夠滿足中國企業(yè)對業(yè)績管理的實際需要。
前文中談到的B企業(yè)在建設(shè)績效考核體系時，正是采用了基于企業(yè)年度工作計劃的績效考核體系�；谄髽I(yè)年度工作計劃的績效考核體系解決了B企業(yè)在績效考核體系建設(shè)中遇到的實際問題：
1、B企業(yè)每五年都制定發(fā)展規(guī)劃，但企業(yè)實際工作受到年度工作計劃的直接引導(dǎo)，建立基于企業(yè)年度工作計劃的績效考核體系更具有可操作性與實際意義；
2、由于B企業(yè)是一家國有企業(yè)，受到國家主管部門的直接管理，包括目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，如何將目標(biāo)責(zé)任通過績效考核體系落實到企業(yè)各個部門是必須解決的問題；
3、B企業(yè)員工工作積極性不高，中高層管理人員缺乏有效的管理工具與管理技巧，建立基于企業(yè)年度工作計劃的績效考核體系能夠強化中高層管理人員編制工作計劃的思想，掌握編制工作計劃的方法，引導(dǎo)員工行為，提高工作的目的性與效率、效果；
4、基于企業(yè)年度工作計劃的績效考核體系通過年度工作計劃的層層分解，解決了企業(yè)基層員工績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)要求相一致的實際要求。
基于企業(yè)年度工作計劃的績效考核體系充分與企業(yè)實際工作相結(jié)合，能夠有效地引導(dǎo)員工的行為，在實現(xiàn)員工業(yè)績的情況下，保障企業(yè)年度工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)，是企業(yè)日常管理的有效工具。
總之，企業(yè)績效考核體系的建設(shè)一定要結(jié)合企業(yè)自身實際，選擇適合自身發(fā)展階段的績效考核體系建設(shè)方案，企業(yè)的績效考核工作方能達到預(yù)期的目標(biāo)，為企業(yè)的高效運作提供內(nèi)部制度保障。