發(fā)布時間：2011-08-02 15:45:29
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管理80后，你了解他們嗎？
尊重80、90后的個性
因為青年人本身可塑性就很強，不同環(huán)境下人的表現(xiàn)是會改變的，80、90后也需要繼續(xù)成長。所以，在針對不同類別的80、90后員工，也有一些管理上的差異。
在技工群體中，能很明顯的看出農(nóng)村比城市中的80后更能吃苦，更珍惜哪怕不多的物質(zhì)和精神的激勵。所以在典型的勞動密集型行業(yè)，農(nóng)村出來的青年往往比城鎮(zhèn)的有更好的表現(xiàn)，這個行業(yè)也更愿意招收農(nóng)村出來的青年。而80、90后的大學生，相較技工人群還是更多一些想法，在管理方面可以考慮多給他們一些時間，在職場上打拼、磨合，對于那些最終通過檢驗的，我們再給予資源的投放，進行重點培養(yǎng)。
總體來講，人的改變是有基礎(chǔ)的，因此在選拔人的階段做好甄別很關(guān)鍵。當然，管理制度必不可少，但還是要提倡以自律為主、公司文化為輔的基本思路。
而從經(jīng)驗來講，管理好80、90后這個群體，首先公司需要具備包容的健康氛圍，注重個體差異性和多樣性，理解和尊重80、90后個體。（但時代的總體趨勢是：無論哪個年代的人有多么強調(diào)自己的個性，最終還是以回歸最自然的狀態(tài)為終）。
其次是培訓，由于這個群體的員工獨立性方面普遍表現(xiàn)較弱，所以第一個重點是要增強他們的獨立性，然后是通過責任感的教育來明確公司所提倡的價值觀。為了增強他們的獨立性，要給他們空間和機會，放手讓他們承擔責任以及帶領(lǐng)團隊，在風雨中成長。
再次是樹立典范，并對典范予以宣傳、獎勵和晉升，特別是在同齡員工中間樹立典型，推舉出和公司價值觀相吻合且被同事所津津樂道的人，用他們的親身經(jīng)歷和講述來觸動周圍的人，讓大家感受到榜樣就在自己身邊，潛移默化中逐漸向公司價值觀靠攏，而且可以減少因強制推行的方法所帶來的逆反心理。
80、90后細分群體
專家分析出：80、90后的優(yōu)點和缺點都挺明顯的，但總體上與前代人沒有大的差別。缺點主要還是吃苦精神相對上一輩人差一些，而優(yōu)點也很多，主要體現(xiàn)在思想觀念的變化，比如溝通能力有了很大的提升；在單純的打工掙錢之外，他們希望能夠留在城市，并且獲得屬于這個城市的歸屬感，而且他們中也有不同的群體特點。
“80、90后”員工有兩類人很典型，一類很努力的人，和上一輩人有很多共同點，但是比上一輩人有想法和追求，個人的規(guī)劃很清晰，比如一定要選擇自己感興趣的工作，在多少年的時間內(nèi)達成什么目標，并且會堅持朝著這個方向努力；另一類是受家庭教育影響比較大、家境比較好的一群人，他們的想法就是有一份體面、穩(wěn)定的工作就可以，幾乎沒有人生規(guī)劃，小富即安。
相比較前代人，80、90后對個人發(fā)展更加看重，管理需要做的，是要在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、換崗、知識和技能培訓等方面加強�，F(xiàn)在民營企業(yè)以及二三線城市的發(fā)展，對于人才的渴求是很強烈的，用人方面以能力為重，敢于提拔和培養(yǎng)年輕人，而不是排資論輩。這一點正好很契合80、90后的需求�？伤苄院軓姷哪贻p人經(jīng)過實踐的打磨成長很快。
當然，在實際工作中也遇到眼高手低的學生，心氣很高，自認為自己懂很多，很了不起，但實際上他的動手能力很差，工作成績并不好，關(guān)鍵是他并沒有意識到自己有這樣的問題。即便如此，我們還是愿意給他犯錯誤的機會，沒有一下子就將他否定掉。如果這個人繼續(xù)不改并影響后續(xù)工作，公司只能選擇裁人。
80、90后：被管與管人
管理80、90后，先選擇后培養(yǎng)
如前所述，對于企業(yè)和80、90后而言，用工荒/就業(yè)難都屬于短期內(nèi)要遭遇的挫折。解決80、90后群體性的問題，長遠來講，需要社會、教育、家庭多方面合力�，F(xiàn)階段情況下，企業(yè)只能從兩方面改善，其一是選人，要根據(jù)企業(yè)價值觀和崗位素質(zhì)要求挑選最合適的人，其二是后天培養(yǎng)，重點是要加強他們的責任感和吃苦耐勞精神。
以企業(yè)為例，選人是依據(jù)崗位勝任素質(zhì)要求，選擇諸如本性踏實、責任感強、肯吃苦的應(yīng)聘者，而這可以通過設(shè)計一些問題判斷出來。在面試中，我一般會問應(yīng)聘者這樣幾個問題：一是你曾經(jīng)最長多長時間為了學習或項目沒有睡覺休息；二是你期望月薪的最低限是多少；三是工作的內(nèi)容能否接受，因為我們的新人開始必須下基層，基層技術(shù)工作實行三班倒，上夜班不是偶爾一次兩次的事，而且工作地是縣城，客戶有問題要隨時解決，遇到態(tài)度不好還必須能忍受，上下班的時間也不能固定。
如果這些都能接受，才會考慮錄用。其實，無論針對哪個年代的人群，崗位需要的基本素質(zhì)、企業(yè)管理的原則、標準都是相對固定的，那種踏實負責、勤奮敬業(yè)的人歷來都是企業(yè)青睞的對象。只是具體的管理方式可能會有調(diào)整，比如溝通技巧，這些應(yīng)該是管理藝術(shù)性質(zhì)的東西，或者屬于技術(shù)層面的問題。
相對而言，能進企業(yè)都是經(jīng)歷了層層篩選的，所以他們對工作也相對珍惜，但今后能否留住這些人，也需要企業(yè)進一步搭建好成長平臺，讓員工覺得自己在企業(yè)中有發(fā)展、有未來。即便80后做基層的管理者，這些也是一樣。
人都是需求發(fā)展的
就制造業(yè)來說，生產(chǎn)員工占比一般在60-70%，主要是70、80后，其中80、90后員工的占比，以一家工廠的詳細數(shù)據(jù)來看，各工種平均下來占比超過50%.具體到不同的工種，學歷和技術(shù)要求越高的崗位，如叉車、質(zhì)檢、機修工、倉管員， 80、90后占比越大。
和70后的人相比，80后大多因為未婚或剛剛結(jié)婚，所承擔的家庭壓力（如父母養(yǎng)老、子女上學）相對要小，也因此可以在生活娛樂方面更多享受，對于工作穩(wěn)定性的依賴也不那么大，工作變換相比70后要多。但80后對工作的技術(shù)含量要求提高，簡單的體力勞動是他們較難接受的。因此，相比裝配工他們更愿意選擇質(zhì)檢、管理、機修等方面的工作。而且，相比較每月錢多幾百元，但工作時間要長、工作環(huán)境要差的崗位，他們寧愿選擇少拿點錢但是輕松、自由、環(huán)境舒服的工作。
最近和一些80后有過一些交流，在他們合租的住處，與他們吃飯交流，我發(fā)現(xiàn)這些80后想法挺多現(xiàn)實壓力也挺大，比如房價漲得比想象的要快得多。總體上，我認為現(xiàn)在的80后想法比較多，能創(chuàng)新，對于信息、娛樂、學習的需求更強，如基本的吃住之外，即使是工人他們還希望可以上網(wǎng)、玩牌、打臺球等娛樂，所以，不少企業(yè)在招聘中將這些待遇列入其中。
為什么要將80、90后當成機器人？何況現(xiàn)在的生活確實相比以前有了很大改善，除了物質(zhì)需求，應(yīng)該同時滿足員工的心理、精神需求，真正關(guān)心員工工作、生活質(zhì)量的提升，因循傳統(tǒng)的管理方法并不適合。而且，從員工的職業(yè)健康、安全體系，企業(yè)的社會責任來講，這些也是應(yīng)該做的，企業(yè)應(yīng)該在保證利潤的前提下使管理更人性化。
難點是如何調(diào)整管理方式�，F(xiàn)在就有這樣的管理難題：有的80后大學生，已經(jīng)做到了工程技術(shù)人員，完成八小時的工作后，回家迷戀上了玩網(wǎng)絡(luò)游戲，導(dǎo)致第二天上班精神不振。他們也不是對企業(yè)有什么想法，也并不想要做到什么職位，我們?yōu)榇艘舱宜麄儨贤�，但暫時還沒有很好的管理辦法。
從滿足需求來講，每個年代的人有各自年代的抱怨或不滿足，因為每個年代的人都有個人的物質(zhì)、精神發(fā)展需求。比如70末的人和前代人比較，會抱怨讀書要繳學費、工作又不包分配，80后和70后比較，大學也收費、工作更難找、房價又飛漲。當前很多企業(yè)所能提供的，與員工的眾多需求有不少差距、矛盾，除了產(chǎn)業(yè)升級速度落后于工人觀念的進化，社會消費觀念問題是企業(yè)管理無能為力的。
很多70后的人也是從住集體宿舍、租房子過來的，到30-40歲才開始買房并同樣要背負還貸壓力，現(xiàn)在的80、90后租房條件并不比以前差，為什么一定要婚前就有房呢？所以，一方面是企業(yè)合理滿足員工需求，一方面是員工要將自己的需求合理化。
致80、90后管理者與被管理者
80后群體也有不少開始承擔基層管理者角色（因為年齡因素90后是極少數(shù)），對他們同樣要關(guān)注個性的差異化和多樣性、個人職業(yè)發(fā)展等問題。為了讓有待成熟的他們適應(yīng)新的管理者角色，我們要輔導(dǎo)年輕的基層管理者，讓他們明確地了解自己在公司的發(fā)展、空間以及將要為此做出的各種犧牲，如壓力的增加、個人休息時間的減少等，這些務(wù)必在選擇晉升之前告知其本人，由他自己來判斷究竟是愿意選擇以升職為發(fā)展途徑、還是更愿意選擇工作和生活相平衡的工作方式；等他們做出慎重的思考和選擇后，會對新角色帶來的“負面效應(yīng)”有充分的心理準備，。
此外，80后基層管理者們在管理時也會有一些困惑，例如覺得總是難以擺正團體利益、個體利益的位置，這個問題要通過價值觀的分享來逐步解決。管理方式/風格上，個人主張做決策時可以盡顯管理者的強勢作風，但平時溝通最好還是主導(dǎo)平等、親和，讓下屬發(fā)表看法時不要有太多顧慮。有問題應(yīng)該做好反饋和輔導(dǎo)，如今很多公司都要求70后管理者承擔起教練/輔導(dǎo)員的角色，選擇合適的任務(wù)放手讓80后的基礎(chǔ)管理者們多鍛煉，就是這個道理。
致尚未晉升的80后們：在很多企業(yè)，職業(yè)發(fā)展的玻璃天花板是確確實實存在的，因為沒有那么多的職位可以提供，假設(shè)大家都是以升職為途徑并甘愿接受為此付出的代價，那么，再大的企業(yè)架構(gòu)也難以對此滿足，無能為力的時候免不了人員離開，這很正常，關(guān)鍵是所需的關(guān)鍵人才的留存率的高低。
職位晉升固然是一條個人發(fā)展路徑，但這并不意味著在同一個崗位上就不能得到長期發(fā)展。我以自己的親身經(jīng)歷感受到，（至少對于人力資源管理崗位而言）即便是相同的崗位，在企業(yè)發(fā)展的不同階段、在不同的年代，崗位本身也是有發(fā)展的，因為我學到了更多的知識、有了更多的歷練、得到了更多的經(jīng)驗和教訓、以及各種類型的“貴人”相助，所以我會告訴那些富有朝氣的年輕同事，個人的發(fā)展并不僅僅要通過晉升才能實現(xiàn)，在崗位上每一個階段的能力成長也同樣是在發(fā)展，當你擁有足夠的能力時，即使所在的企業(yè)不能提供合適的發(fā)展機會，你還是可以在別的企業(yè)尋找到新的機遇，關(guān)鍵是你那時已經(jīng)準備好了！
關(guān)注個性 敢給機會
對于他們的管理，從人力資源管理的角度講，首先還是需要擺正自己的位置：我們不是什么權(quán)力部門，而更應(yīng)該發(fā)揮橋梁的作用，從中間調(diào)節(jié)并且有效地傳導(dǎo)企業(yè)文化。員工進一家企業(yè)，最先接觸的就是該企業(yè)的人力資源部門，結(jié)合80、90后關(guān)注的重點，現(xiàn)在的人力資源部更應(yīng)著重表現(xiàn)出對員工的尊重、關(guān)注，而這也將直接影響企業(yè)的形象。其次，在日常的管理中，人力資源部是否及時了解員工的需求、從專業(yè)角度給予支持并幫助他們解決問題，也會成為一種有影響力的文化。
具體而言，也是要先把好招聘關(guān)，我們會招聘和自身企業(yè)文化導(dǎo)向一致的人才，在招聘之初也會傾向于選擇踏實、有想法、敢于承擔責任的年輕人。從機制建設(shè)來講，應(yīng)該注重對個體的尊重，關(guān)注個性化需求。針對他們的管理方式需要嘗試改變，并和他們的特性匹配。特別是建立有效的溝通渠道，幫助他們獲得團體歸屬感。
現(xiàn)在80、90后員工較多，管理方面也在嘗試很多方法，包括新員工工作一個月之內(nèi)，我們會組織一次懇談會，收集他們生活、工作中的意見和建議；以及組織年輕人建立技術(shù)小組，人力資源部充當橋梁，將他們的心得、建議反饋給領(lǐng)導(dǎo)，溝通后給他們反饋。這樣做的目的，既是要是給他們建設(shè)渠道，有意見或者建議能反映，還在于充分表示對他們的尊重和關(guān)注。長期下來，公司的氛圍也會變得融洽，歸屬感和文化引導(dǎo)的作用，會讓管理變得容易起來，員工的離職率也會明顯地下降。