發(fā)布時間：2011-08-22 15:46:33
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武松集團的員工都收到了這條群發(fā)的短信，楊志本人也收到了。
楊志是武松集團人力資源部經(jīng)理，兩年前，他主持制定了集團的績效考評制度，規(guī)定：部門評議連續(xù)兩年得分最低的，部門經(jīng)理要引咎辭職。沒想到，自己設計的制度，第一個淘汰的人就是自己，真是現(xiàn)代版的“請君入甕”。
傘兵空降
武松集團系一家大型民營集團，涉足旅游、餐飲、交通和商業(yè)地產(chǎn)，曾經(jīng)超高速發(fā)展了十多年，有著輝煌的過去。近幾年，由于行業(yè)競爭加劇、勞動力成本上升，集團的發(fā)展速度大幅度下降，利潤率也隨之大幅下降。為了防止業(yè)績繼續(xù)下滑，提高經(jīng)營水平，董事長兼總裁武松遍訪高人，決定引進高端人才，對企業(yè)進行現(xiàn)代化改造。
獵頭王婆找來了一堆人，武松挑花了眼，感覺張三很不錯、李四也很棒，長得都是一付高端人才的模樣，很難判斷。正當武松覺得無法取舍的時候，見到了楊志，讓他從魚與熊掌的困境中走了出來。
楊志是一家制造業(yè)外企的行政經(jīng)理，盡管頭銜不高，工作經(jīng)歷也不多，但對企業(yè)管理還是很有一些獨特的見解。楊志認為，民營企業(yè)改造應該從績效考核入手，用制度代替關系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力，有了執(zhí)行力就有了競爭力。
在所有候選人當中，武松最認可楊志，一是認同他的為人，有觀點、敢說話，其他的候選人說話吞吞吐吐，沒有明確的觀點，總是強調，“管理很復雜，如何調整要看具體情況”；二是認同楊志的觀點，因為武松本人下海之前是陽谷縣森林公安局的副局長，他堅信優(yōu)良的作風、鐵一般的紀律和過硬的本領是企業(yè)的法寶。經(jīng)過一番商談，楊志加盟武松集團，擔任董事長助理，兼總經(jīng)理助理、兼人力資源總監(jiān)、兼人力資源部經(jīng)理。
天生惡人
楊志到來前，武松集團內部一團和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽谷縣人，上班時是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見低頭見，得饒人處且饒人。
高調上任之后，楊志馬上著手設計基于平衡計分卡的績效考核、360度評估和部門評議�？冃Э己酥�，上級需要把下級分為甲、乙、丙、丁四級，每個部門的甲級員工不能超過該部門總人數(shù)的20%，同時每個部門的丁級員工不能少于10%.根據(jù)考核結果，拉開獎金分配的差距，根據(jù)20/80法則，80%的獎金分配給甲級員工，20%的獎金分配給乙級和丙級員工，丁級員工沒有獎金，用這種重獎、重罰的辦法鼓勵員工。
360度評估和部門評議同時進行，并引入末位淘汰制度，對360度評估得分最低的人實行部門內部通報，如果員工連續(xù)兩年360度評估得分部門內最低，則要被除名。
部門評議由員工對各部門進行民主的、不記名的評議，得分最低的部門，部門經(jīng)理降一級，如果連續(xù)兩年得分最低，該部門經(jīng)理要辭去職務，成為普通職員。
這一套制度出臺后，武松集團的管理層和員工怨聲載道，說這一套東西破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人，而制定這一套制度的楊志，是個天生的大惡人，甚至不是人。
因為這套考核制度，楊志得了一個“青面獸”的綽號。
兩全其美
以考核為重點的改革開始之后，告狀的人把武松的門檻都踢破了。作為總經(jīng)理助理，楊志代替總經(jīng)理考核集團所有部門經(jīng)理。他不僅僅嚴格得近乎苛刻，而且在績效面談時非常不客氣，在和財務部經(jīng)理西門慶談話時，他甚至說出了這樣的話：“你以為你是誰？還真把自己當職業(yè)經(jīng)理�。窟@點事都做錯，我看你只配吃軟飯。如果離開武松集團，你還能找到工作，那就真是奇跡！”
西門慶哪受得了這個，跑到副總經(jīng)理潘金蓮面前，一把眼淚、一把鼻涕地哭訴，說是有他沒我，有我沒他。潘副總連哄帶勸，還答應為西門官人換一臺最新的筆記本電腦，才把他給勸住了。
潘副總那個氣啊，跑到董事長那里去告狀：“這個殺千刀的青面獸，不知天高地厚，把西門慶給惹毛了，他到稅務局舉報一下，二叔您都吃不了兜著走。董事長，您可一定要好好管管您的助理�！�
潘金蓮剛出董事長辦公室的門，人力資源部培訓專員牛二又來告狀，說青面獸動不動就罵人，他用手機錄了楊志說的一段話：“你這般說話，卻是放屁！你知道什么叫培訓嗎？如果你也算是培訓經(jīng)理，那我就是玉皇大帝！”
武董事長安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的學習態(tài)度和努力程度，夸獎了牛二脾氣好、有涵養(yǎng)，并讓牛二把錄音刪除。
剛開始，武松還有點擔心大家都不喜歡楊志，后來發(fā)現(xiàn)楊志罵的都是自己也想罵，但是又不能罵的人。由楊志出面罵人，他罵完之后自己再出面安撫，既教育了員工，又收買了人心，兩全其美。
“惡人”職業(yè)化
改革推行兩年，集團變化很明顯，盡管大家怨聲載道，但是所有經(jīng)理都在學習、所有的員工都關心考核。不管績效考核有沒有作用，這種形式已經(jīng)被大家接受了，對于獎金的差異，大家也認為是正常的了。
隨著改革的深入，大家在情緒上對楊志的抵觸越來越強烈，連續(xù)兩年把HR部評為最差部門，楊志被迫辭職。
辭職之后，楊志反思得失，覺得自己過于嚴厲、過于著急，下次再有這樣的機會，一定要心平氣和地、有條不紊地推進改革，再也不做什么“天生惡人”了。
辭職沒幾天，獵頭王婆找到楊志，想約他出來談一談：“楊先生，可喜可賀，您現(xiàn)在是威名赫赫的改革家，一串串的集團老總排著隊想約見您呢�！�
楊志說：“王婆啊，您別消遣我了，第一次改革就被說成是天生惡人，搞得半途而廢，算什么改革家。”
王婆呵呵一笑：“唉喲，我的楊總啊，您不知道，天生惡人才是您的核心競爭力啊。”
楊志問：“此話怎講？”
王婆說：“民營企業(yè)改造啊，非惡人不可。原來弟兄們靠義氣打天下，規(guī)范化了之后，就不能再靠義氣了。但是老板對弟兄們是有承諾的，也是有感情的，不能不講義氣。這樣的公司，只能從外面引進惡人。這樣的人一般干不長，幫助企業(yè)打破傳統(tǒng)的兄弟義氣，建立現(xiàn)代職業(yè)意識之后，就應該離開。這樣的人是職業(yè)惡人，眼下很搶手。”
“職業(yè)惡人？”
“對啊”王婆笑了，“職業(yè)惡人就是專門幫助家族化、半家族化的民營企業(yè)進行現(xiàn)代化改造的職業(yè)經(jīng)理。像您這樣堅持原則、不講情面、就事論事的天生惡人，是天生的改革家，比職業(yè)惡人還要牛哦。”
“哈哈哈，還是王婆您更牛啊，您賣惡人和賣瓜一樣，自賣自夸，頭頭是道，我服了您了。從今天起，我這個職業(yè)惡人就交給您打理了。”
‖“案例”欄目以HR管理難點或困境為主題，根據(jù)現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境或場景虛構創(chuàng)作，其中涉及到的人物及公司均為虛構。
針對上述案例，管理專家各抒己見
個性悲劇和專業(yè)敗筆
“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。”這是改革者必備的勇氣和姿態(tài)，但在當前人情重于法理的社會，激進式改革者大多以悲劇收場。
商鞅變法，“治世不一道，便國不法古”，終遭車裂之禍；11世紀歷史上偉大的改革者王安石，變法失敗，落寞貶謫；張居正生前享盡殊榮，死后備受侮辱等等，個人認為兩點值得深思：一是封建王朝時代，自居改革者大多成為君王玩弄政治權術的工具或犧牲品；二是這些改革者本身在自身個性先天性缺陷和具體改革措施方面存在致命的缺陷。楊志重蹈了覆轍。
楊志以鐵腕式的績效考核為切入點，拉開了該民營集團現(xiàn)代化改造的序幕，由于開始得到了董事長的大力支持，表面上一切進展順利，但從專業(yè)層面深剖，筆者覺得，除了老板自身引進職業(yè)經(jīng)理人認識和實際操作上的誤區(qū)外，更關鍵的一點，楊志的職業(yè)素養(yǎng)先天性缺失，而HR專業(yè)又未能真正切入企業(yè)業(yè)務運營層面，未能體現(xiàn)或提供專業(yè)的價值貢獻。怎樣降成本，怎樣輔助提升業(yè)務發(fā)展速度改善經(jīng)營，怎樣改變家族化管理模式等等，有太多當務之急的解決方案要出臺，而非簡單的績效管理革命。楊志作為空降兵在企業(yè)的生存問題尚未著落，不能自保其身，遑論改革成功，“皮之不存，毛將焉附”。
在楊志個性素養(yǎng)的基因里暴露出太多的先天性缺失�！案裎铩⒅轮�、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下”是中國傳統(tǒng)文人的價值取向，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，擁有良好的職業(yè)操守和品德是至關重要的。楊志急于求成，在工作中缺乏對職場秩序和潛規(guī)則的起碼了解，由于老板賦予的位高權重，楊志自始至終擺出君臨天下舍我其誰的架勢，讓人反感，與公司元老的溝通過程中，不但不能采賢納諫，還藐視其功；在推行績效面談的過程中，楊某完全將自己個性粗魯無禮的一面表現(xiàn)得淋漓盡致！人格魅力大打折扣，能力再強，方案再好也是枉然。職業(yè)經(jīng)理人的權杖大小取決于個人人格魅力的多寡，而不是老板書面或者口頭授權的大小。
大凡改革，總會觸及一部分人的利益，改革不能僅靠老總或一兩個人，需要很多力量的支持。楊志是空降兵，群眾根基不穩(wěn)，連手下嫡系都難籠絡，甚至打擊挖苦，所以更應把握時機爭取除董事長外的更多力量支持自己，一把令箭走天下，注定改革失敗的宿命。如何讓公司的各層中堅力量一起參與配合改革是楊志面前的生死坎，楊志沒有趟過去。
當然板子打在楊某一人身上，有欠公允。而幕后操縱邀請楊某加盟的老板一直在暗中扮演著玩弄權術的角色：自己想說而不方便說的話，讓楊某說；自己想做而抹不開情面的事，讓楊某做。從某種意義上說，大多民營家族式企業(yè)的老板身上都有權謀思想的烙印，專擅政治權術，以一方鉗制另一方的游戲規(guī)則來掌控公司的一切。真正意義上的職業(yè)化管理是所有權與經(jīng)營權分離的契約化過程，是基于公司所有者和經(jīng)營者的信任與委托，實施的專業(yè)化分工管理。職業(yè)經(jīng)理人也應該對工作負責，對職業(yè)珍愛，而不是唯老板馬首是瞻，忠順地服從老板長官意志，是職業(yè)心態(tài)和專業(yè)精神枯竭的表現(xiàn)。
發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，著眼于組織長遠利益的發(fā)展，積極引導老板的正確需求，是一個真正職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)品質所在。楊志在改革中應用了一些HR的工具和方法，但專業(yè)功力火候不夠，就楊某推行的基于平衡記分卡的考核來說，考核目的、方案設計、考核運用上均存在紕漏，員工績效不與個人部門績效掛鉤，而直接用強迫分布法分配獎金，憑主觀臆斷； 360度考核本應在組織規(guī)范、氛圍和諧的前提下使用，但改革之初，易導致內部矛盾，引起猜忌；部門內部評議“以人情定輸贏”，導致“老好人得分、改革者被打擊”，另外績效溝通面談技巧乏善可陳。
處理好職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣的關系，需要老板和職業(yè)經(jīng)理人達成共識，規(guī)范引入機制和授權適度。清晰界定企業(yè)自身需求，這個問題看似不難，很多企業(yè)的老板一開始并不知道自己的真正需求是什么？譬如案例中的企業(yè)，由于行業(yè)競爭加劇、勞動力成本上升，集團的發(fā)展速度大幅度下降，利潤率也隨之大幅下降。從表面上看是利潤方面的問題？但深層分析，是因為市場還是管理方面的原因導致利潤下降，換句話說，企業(yè)需引入管理類還是營銷類人才，在選人時需要區(qū)別。實際上，職業(yè)經(jīng)理人也有自己的特點，有些人適合制度體系運營管理，有些人適合開拓市場。作為企業(yè)老板在人才引入時首先應先清楚自己需要什么樣的人才。除此之外，空降人才，人品絕對比專業(yè)能力更重要，不能單憑獵頭中介或個人一面之詞。
職業(yè)經(jīng)理人引入后，為了表示對職業(yè)經(jīng)理人的信任。許多企業(yè)老板的做法是充分授權，讓職業(yè)經(jīng)理人放開手腳去做。殊不知董事長或總經(jīng)理的認可并不能代表整個公司的認可。特別是企業(yè)的元老們，職業(yè)經(jīng)理人的工作或許原本就是他們從他們手上接過來的，有些授權更需要職業(yè)經(jīng)理人自己爭取。在處理職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣關系時，老板要清楚：家和萬事興，在職業(yè)經(jīng)理人引入的同時必須安置好創(chuàng)業(yè)元老。一方面為職業(yè)經(jīng)理人施展抱負贏得空間，同時也為創(chuàng)業(yè)元老建立合適的退出機制：“守攤子”給老人，“創(chuàng)新路”給新人？？在企業(yè)動態(tài)發(fā)展、新老結合的過程中，一個優(yōu)勢互補的富有戰(zhàn)斗力的人才團隊就能誕生，這樣的團隊才能讓企業(yè)真正獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。（江洪明，京信通信系統(tǒng)（中國）有限公司人力資源總監(jiān)）
績效管理別做改革“探路石”
每一位管理者都不可避免地需要妥善處理來自各個層面的復雜關系。
楊志的觀點無懈可擊，措施雷厲風行。沒處理好的是對大環(huán)境的認識和對人際關系的把握。除了老板，每一個管理者，都面臨著與領導的關系、與同級的關系、與下屬的關系。任何一層關系沒處理好，都可能作繭自縛。
楊志與老板的溝通應該說是成功的，此種風格的經(jīng)理人也確受很多老板追捧。有下屬能當個替自己擋“臟活”的惡人，是老板們尤其是家族化企業(yè)老板共同的心愿。何況每位老板都有各自的用人觀，正因楊志的論調對武松的想法有著恰到好處的契合，使得他得以脫穎而出。
在與同級和下屬的關系層面，青面獸卻捅了大婁子。現(xiàn)在有“大師”言必稱績效管理，殊不知對諸多企業(yè)而言，績效管理應是最終的定海針，而非改革的探路石。
毋庸置疑，以前管理越松的企業(yè)，面對績效新規(guī)反彈會越強，若控制不了，當然改革者引火燒身。
恰如對危重病人須先以湯劑調理，待病情、精神好轉再施以苦口良藥。在當今的武松集團，不妨先安撫人心，充分肯定團隊以前踏實肯干的精神，同時強調為了幫助企業(yè)走出低迷，需要在和諧的基礎上突出效率（并獲得老板明確的肯定，這點很重要），通過改良獲得從上到下的認同后，逐步引入相應機制。
筆者憶起曾經(jīng)在某大型制造業(yè)集團任生產(chǎn)主管時推行的制度改良，也是家族化企業(yè)，老板是作風強悍的外籍華人，中高層管理者皆與老板十余年共打天下且自成團體，生產(chǎn)線員工都是當?shù)厝饲遗c集團有利益關系，誰都得罪不起。此前同樣是一團和氣，“你好我好大家好”，老板雖知有問題也采取默許態(tài)度。
筆者遂從最易見效的6S管理入手。通過對中層管理者及員工的培訓及細致入微的具體事項指導，讓員工立竿見影地看到生產(chǎn)環(huán)境的明顯改善和產(chǎn)品質量的顯著提高，并從中獲得持續(xù)的成就感，此舉也容易得到老板和其他管理者的認同。同時通過糾正員工細節(jié)規(guī)范入手到導入標準化生產(chǎn)，及至科學化管理。最終以大家都能接受的方式實現(xiàn)整個管理體系的改良。
引用上述案例說明一個觀點，在我們?yōu)槠髽I(yè)中高層管理者提供咨詢、培訓時會經(jīng)常提到——不要做讓員工高興的事，要做讓員工尊敬的事。不必追求讓員工說“領導真好”，這句話的潛臺詞通常是“從來也不管我們”；要讓員工說“我們領導很厲害，但我服，他真有辦法！”而讓員工尊敬的前提之一是——尊重員工。對楊志，套用一句時髦的話：“青面”不是你的錯，“獸”就是你的不對了。（楊駿材，北京脈動咨詢公司項目主管）
績效管理不可迷失方向
雖然楊志兩年即敗走麥城，他在武松集團的做法還是有些可取之處的。但在績效管理問題上，楊志出現(xiàn)了方向性的錯誤。
不規(guī)范的民營企業(yè)，沒有明確的制度，或者無法嚴格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度；內部關系錯綜復雜，導致績效難考核，賞罰不分明，執(zhí)行力不高。我們先來看看楊志對的動作。
首先，他思路清晰，理念到位。他認為，民營企業(yè)改造應該從績效考核入手，用制度代替關系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力，有了執(zhí)行力就有了競爭力。而楊志的這種理念，直接針對公司的執(zhí)行力，通過打造執(zhí)行力來提高競爭力。而楊志在武松集團的實踐也證明，集團變化很明顯，所有經(jīng)理都在學習考核制度，所有員工也都關心考核，大家也很認同獎金的差異。
其次，他以績效考核為突破口，轉變管理風格，對民營企業(yè)進行改造。楊志上任以后設計了基于平衡記分卡的績效考核，將員工分成甲、乙、丙、丁四級，嚴格控制各級員工的比例。同時，重獎重罰，根據(jù)考核結果，拉開獎金分配的差距，將80%的獎金發(fā)給占員工總數(shù)20%的甲級員工。楊志抓住績效考核，并沒有對組織結構大動干戈，直接針對個人業(yè)績和企業(yè)指標，是一種非常有效的管理手段。
最后，他堅持原則，鐵面無私，不講情面，保證了績效考核的公正和公平。例如，財務部經(jīng)理西門慶、人力資源部培訓專員牛二等，都是背景頗深的人物，連董事長武松都要讓幾分，但在績效考核時，楊志毫不留情，點中了他們的軟肋。武松董事長也發(fā)現(xiàn)，這些人都是自己想罵而又不能罵的人。
盡管楊志理念正確，堅持原則，也抓住了改革的突破口，但仍舊不能擺脫職業(yè)經(jīng)理人的厄運，“出師未遂身先死”。問題究竟在何處呢？在績效管理問題上，楊志迷失了方向。
第一，指導思想上，從某種意義上講，楊志和武松都把績效管理當作“整人”的工具，這是大錯特錯的。績效管理的目的并不是為了考核，也不是為了重獎重罰，而是為了調動全體員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛力，推動他們有效地完成本職工作，從而持續(xù)實現(xiàn)公司的目標。應該說，績效管理是一種激勵的手段和工具，也是實現(xiàn)公司和員工雙贏的重要途徑。而楊志，卻把重獎重罰作為績效考核的目標，并強制推行末位淘汰和部門評議，在部門和員工內部造成惡性競爭，導致“有他沒我，有我沒他”的排他性局面。董事長武松，也把楊志和績效考核當作“整人”和收買人心的工具：由楊志替自己出面罵人、整人，然后自己再輔之以安撫，試圖“兩全其美”。在這種思想的指導下，楊志和武松都忘記了績效考核的本來目的，偏離績效考核的本意越來越遠，自然就南轅北轍了。
第二，缺乏調研和溝通，績效考核系統(tǒng)沒有結合武松集團的實際情況，沒有獲得管理層和員工的認同，失去了績效管理順利實施的群眾基礎和輿論氛圍。平衡記分卡、360度評估、部門評議、末位淘汰等等，這些都是業(yè)界常用的績效考核工具，可惜楊志沒有認真分析武松集團的情況，沒有扎扎實實的調查研究，也沒有與關鍵的部門和骨干員工進行溝通，拿來就用，立馬就上，自然水土不服。員工本來對績效管理就有天生的排斥，而在實施過程中，楊志又不舉行聽證會，沒有對部門經(jīng)理和員工進行培訓，沒有統(tǒng)一實施流程和規(guī)范，導致大家理解混亂，怨聲載道。本來一套很好的績效考核工具，卻被大家認為“破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人”，結果可想而知。如果楊志能夠認真調研，結合武松集團的實際情況設計出績效考核制度，并與大家深入溝通，指明績效考核對員工個人職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績提高的好處，動之以情，曉之以理，消除誤解和成見，讓大家接受這套新系統(tǒng)。同時，制定統(tǒng)一的實施流程，形成系列文檔，并組織培訓和溝通會，解難答疑，讓大家正確使用，聽取大家的反饋意見，對系統(tǒng)進行適當修正。如此一來，推行可能會順利一些，結果自然就會大不相同了。
第三，在具體技巧上，楊志的做法也不恰當，忘記了績效管理的本源。楊志沒有將武松集團的經(jīng)營目標分解到管理層和員工，沒有指導大家形成個人的績效指標，也沒有讓經(jīng)理與員工共同探討和設定績效指標，更沒有在工作的過程中對員工進行實時評估和反饋，只是采取“秋后算賬”的辦法，將員工分成甲乙丙丁四等，分別給予重獎重罰。而在一年僅僅一次的績效反饋面談中，楊志更是粗暴地進行人身攻擊，諷刺挖苦，或者破口大罵，完全失去了職業(yè)經(jīng)理人的形象，也將績效面談的目的拋諸腦后。
實際上，績效面談是績效管理的關鍵一環(huán)，也是實現(xiàn)公司和員工雙贏的重要渠道。通過面談，經(jīng)理人員能夠幫助被評估人客觀分析其優(yōu)勢和劣勢，提出建議，共同探討解決方案，以幫助其職業(yè)發(fā)展，并通過實現(xiàn)員工績效指標來完成公司的各項經(jīng)營目標。面談之前，楊志應該回顧被考核人過去一年的基本表現(xiàn)，對照年初設定的績效指標，給予一個總體的評價；同時，應該客觀分析被評估人的優(yōu)點、長處、不足之處和存在的問題，給對方提出建議，并引導被評估人找到解決問題的方案，制定具體的行動計劃和時間。這樣，通過績效考核，員工知道了自己的努力方向，制定了行動計劃；而通過員工的不懈努力，武松集團業(yè)務定會節(jié)節(jié)攀升。
堅持原則，不留情面，固然是“天生惡人”楊志的優(yōu)點。不過，要從“天生惡人”進化為“職業(yè)惡人”，楊志還需要繼續(xù)修煉。（陳德智，IBM人力資本管理高級顧問）
轉型中的痛苦磨合
“楊志”現(xiàn)象反映了民營企業(yè)轉型中的通病。
外資企業(yè)與民營企業(yè)有很多區(qū)別：外資企業(yè)更強調通過完善的管理體系、高效的執(zhí)行力度、順暢的流程運轉、合理的組織架構幾個方面共同起作用，提高企業(yè)運作效率，推動企業(yè)健康向前發(fā)展，類似與案例中提到的“堅持原則、不講情面、就事論事”，但在大多數(shù)民營企業(yè)尤其是家族半家族的民營企業(yè)中，講情面、靠人情的情況時有出現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)章制度形同虛設，執(zhí)行的效率大打折扣，最終影響到企業(yè)運營管理中的各個環(huán)節(jié)，再加上外部環(huán)境諸如競爭激烈、原材料價格、勞動力成本猛漲等因素的影響，企業(yè)發(fā)展舉步維艱，案例中的武松集團就比較類似。
其次，“空降兵”到企業(yè)后，怎么使用的問題�！皸钪尽眮砹酥螅_始逐步規(guī)范人力資源的相關操作細節(jié)，引入了諸如平衡積分卡、360度績效考核、末位淘汰制等實效的管理工具，希望以此明確獎懲、提高員工隊伍的積極性，但員工的配合度卻很差，甚至到上司那“告狀”，引發(fā)了一系列“沖突”。其實就所引入的管理制度本身而言，沒有一點問題，這些制度都是時下眾多企業(yè)推崇的實用管理工具。
問題出在兩個方面：一是這些制度在推廣過程中沒有很好地和各個協(xié)作部門、員工隊伍進行很好溝通。案例中楊志的“你以為你是誰？還真把自己當職業(yè)經(jīng)理�。�？？我看你只配吃軟飯！如果離開武松集團，你還能找到工作，那就真是奇跡！”，這種溝通方法實在不敢恭維，也不應是一位“職業(yè)經(jīng)理人”應有的溝通方式，可見“楊志”本人與同事的溝通方法存在極大隱患；二是“武松”本人對“楊志”及其推廣的制度所持的態(tài)度問題。
案例中當武松“發(fā)現(xiàn)楊志罵的都是自己也想罵的但是又不能罵的人，由楊志出面罵人，他罵完之后自己再出面安撫，既教育了員工，又收買了人心，兩全其美”，表面上看“武松”與“楊志”一個唱白臉，一個唱黑臉，效果挺好，“兩全其美”。但事實上，如果“唱”不好，反而害了自己，誤了企業(yè)。假如老板本身認可“空降兵”的行事風格及其出臺的制度，就應該和經(jīng)理人一起，“暗中”“明里”堅決堅持的予以貫徹、推廣，最終達到自己預期的目的，并使其滲入到公司現(xiàn)有的企業(yè)文化。
還有一點，案例中“楊志”兼職過多，身份過雜，有時反而會使自己、上司行事尷尬，不利于推動工作，當然這點放在整個案例中來看，影響并不十分大。
最后，民營企業(yè)在追求建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的進程中，常見有兩種方式：引入“空降部隊”、自我完善。引入“空降兵”，不可回避的因素就是其與企業(yè)的匹配度，以及企業(yè)領導者與“空降部隊”的相互配合，雖然貌似是條捷徑，但磨合的過程會很痛苦。當企業(yè)通過自我完善來提升運營管理水平時，“蛻變”的過程也會讓企業(yè)備受折磨。具體哪種方式更合適，不可一概而論，必須因時、因勢合理選擇。（朱良，北京脈動咨詢公司項目主管）
變革管理，文化先行
從武松集團的成長生命周期分析，集團正處于成長后期，用伊查克。艾迪思（Ichak Adizes）的企業(yè)生命周期理論分析，應該是青春期。其顯著特點是企業(yè)成長迅速，在這一階段，企業(yè)必須脫離“人治”的特征，逐步實現(xiàn)授權管理、制度化和規(guī)范化管理，才有可能順利進入下一個階段即盛年期。
每個人都想改變世界，但每個人都沒有想著去改變自己�！蟹�。托爾斯泰
企業(yè)變革是“摸著石頭過河”，沒有現(xiàn)成的模式可以照搬。但可以肯定的是，沒有一個企業(yè)的策略或者計劃能夠在沒有適當?shù)慕M織文化的輔助下能夠成功。因為文化決定了人們的習慣，而任何試圖改變組織現(xiàn)有運營方式的轉型都打破了組織慣常的業(yè)務模式，并要求個人改變他們長期形成的習慣。不幸的是，“每個人都想改變世界，但每個人都沒有想著去改變自己”。變革任重而道遠，處理不當就會遇到障礙甚至是組織成員強烈的抵制。很多企業(yè)由于變革帶來的陣痛過多而無法承受。于是有人驚呼“變，找死；不變，等死�！�
對楊志來說，正是由于忽略了這種文化的影響力而使自己成為變革的犧牲品。
古老的社會學將人與人之間產(chǎn)生聯(lián)系的方式分為兩種，即社交性與團結性。社交性是指組織內成員友善交往的程度，團結性指組織內成員之間協(xié)作創(chuàng)利的程度。前者重在“做人”，后者重在“謀事”。這兩種行為在不同的組織/公司內，表現(xiàn)的強弱不同，由此就反映出不同類型的組織特征，構成不同類型的企業(yè)文化。
對于武松集團而言，“武松集團內部一團和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽谷縣人，上班時是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見低頭見，得饒人處且饒人”。表現(xiàn)出明顯的社交性處事原則。這種原則導致的不良結果就是人們會容忍低績效，把解決組織效率問題所必須的管理沖突看做是得罪人。
而楊志所提出的“從績效考核入手，用制度代替關系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力”，就是要求管理者從維護公司績效出發(fā)，不怕得罪人，員工間合作的基礎不再是友情，而是共同的工作目標及籍由工作目標的完成所帶來的明確的共同利益。這是一種典型的團結性要求。
在一個高度社交性的文化氛圍中推行一種要求高度團結性的管理方式，這是楊志所面臨的根本問題。社交性與團結性本身并不矛盾，不是非此即彼，問題在于楊志不但沒有很好地利用社交性的文化優(yōu)勢為變革服務，反而站到了文化的對立面。
首先，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)線。任何一種管理變革，必須在變革前對變革的必要性進行解釋說明，樹立變革目標，闡述變革的重要性、迫切性及變革對于公司及員工群體的益處，最大限度地引導員工產(chǎn)生情感上的共鳴，“團結一切可以團結的力量”來促進變革成功。而楊志顯然是在孤軍做戰(zhàn)，不但普通員工不支持，高層管理團隊也不認同，甚至連董事長武松對于變革也采取在暗中推波助瀾式的支持而不是旗幟鮮明地倡導。這樣改革變成了“空降兵與地面軍團的博弈”，失道寡助，空降兵楊志將難以取勝。
其次，溝通不充分。溝通是變革管理的關鍵。有效的溝通不但能夠使員工明確變革的目標，同時也提高他們參加變革的主動性。尤其是在社交性較強的公司，持續(xù)的溝通更為重要。對于骨干人員需要通過一對一的朋友式討論，讓他們知道變革勢在必行。要分辨那些抱怨、反對的聲音，因為這些也有可能來自真正關心公司的人。贏得他們對組織轉型的支持非常重要，一旦他們“拍手稱快”，就會“奔走相告”，變成變革最有激情的踐行者。而楊志在溝通過程中采取了打擊甚至謾罵的溝通方式，顯然適得其反。不但沒有達到正向的溝通作用，反而徒生事端，在落人口實的同時將自己置于風口浪尖。一旦有點風吹草動，企業(yè)老板必然會壯士斷腕。
第三，沒有重視團隊培養(yǎng)。企業(yè)進行管理變革的目的，本質上是要提高員工績效，提升員工素質，這就需要在給部屬誠實公正評估的前提下，大量投資開發(fā)部屬潛能。正如韋爾奇所說，淘汰不適應的員工，留下來的就得好好培植，讓部屬知道他所長、所短。公司提供訓練，改進他的短處，加強其專業(yè)技能。而顯然楊志所實施的管理變革忽略了非常重要的人才培養(yǎng)的環(huán)節(jié)。不但不能從本質上解決企業(yè)績效問題，還容易使員工產(chǎn)生企業(yè)僅僅把員工當成工具的想法。尤其是在社交性特征明顯的公司，由此而產(chǎn)生的對企業(yè)的抵觸情緒將更為明顯。
總之，變革管理一直被視為是最為重要的3個營運業(yè)務流程之一。比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應變革的組織總是具有明顯的競爭優(yōu)勢。而在變革的過程中那些更為注重文化因素的公司，變革的效果更好。正如艾瑞克。斯哥特所說，“三分之一組織在變革，少有成功。四分之三變革靠領導，而非管理�！保ㄍ鯊贝罂v橫管理咨詢公司合伙人。）
卡莉式“一招鮮”
編輯曾給出了幾個可供選擇的討論角度。其中有一個角度是：獵頭王婆，她對楊志的包裝能成功嗎？個人認為：王婆對楊志的包裝能夠取得成功。
楊志是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人我們說得太多也聽得太多，但詢問一個本源性的問題：為什么叫職業(yè)經(jīng)理人？首先，要職業(yè)化，就是說當經(jīng)理管人，這就是他的工作；其次，具有階段性，今天在梁山明天去黑風寨，不同時間不同地點卻做同樣的事；第三，就是專業(yè)化。
那么我們來看看楊志的專業(yè)化體現(xiàn)在哪里？表面看來是罵人，深入點看是能夠罵老總想罵的人，而再深入一點看，就是能夠以強硬的手腕，在企業(yè)內部實施改革，改變家族企業(yè)原有的人情文化，以績效文化為替代。這實際上是楊志的價值所在。
再來研究一個問題：楊志所提供的專業(yè)價值有實際市場需求嗎？答案是有。家族企業(yè)向來被詬病最多的一個問題就是：人情大于制度、人治大于法治、只講關系不認結果。隨著家族企業(yè)的逐步壯大，企業(yè)老板逐步認識到了這個問題已經(jīng)成為嚴重阻礙企業(yè)生存和發(fā)展的絆腳石。也正因如此，職業(yè)經(jīng)理人空降家族企業(yè)高管，成為近些年家族企業(yè)一種十分普遍的事情。
看一個現(xiàn)實的例子。2005年2月9日，由于對公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)生了重大分歧，惠普CEO卡莉向董事會提出辭職。個人認為，卡莉辭職只不過是因為她已經(jīng)完成了自己“做惡人”的歷史使命。
卡莉任職6年的時間，完成了惠普60年以前的年營業(yè)規(guī)模；改變了惠普產(chǎn)品偏重商業(yè)客戶的市場認知度，啟動惠普公司消費類市場；將惠普以硬件產(chǎn)品為主流產(chǎn)品的形象，注入了管理軟件的活力，先后收購了6家以上的處理軟件公司，并將他們嵌入到自己的產(chǎn)品開發(fā)和商品化中去；將惠普商標簡化，使其世界市場接受度最大化；將惠普從一個以技術產(chǎn)品規(guī)模衡量自己在市場上地位的公司，變成用市場占有率來衡量自己在市場地位的公司；將惠普公司形象變?yōu)槟贻p、時尚。這些是卡莉對惠普做出的貢獻，而事實上這些也正式當初惠普公司請來卡莉的主要目的：實現(xiàn)公司業(yè)績快速增長、改變惠普傳統(tǒng)文化、為惠普公司注入新的活力以及開拓新的市場。
而做出這些貢獻的前提，就是卡莉的“專業(yè)化惡人”式的推動惠普改革�！皥詻Q、以目標為導向；如有必要，毫不留情”，這是當年美國《商業(yè)周刊》對這位商界鐵娘子的評語。舉一個簡單的例子，當初為了推動惠普并購康柏案，她甚至不惜與惠普創(chuàng)始人的兒子翻臉，當兼并案最終通過后，她堅決把惠普創(chuàng)始人的兒子趕出了董事會。為了表示革新，她把新惠普的股票代碼由HWP改為HPQ.“到劃清界限的時候了。”她說。也正因如此，美國媒體曾推出最不受歡迎的“惡女排行榜”， 卡莉被評為惡女NO.1.
雖然卡莉和楊志一樣，最終以“下課”收場，但不意味著從此江湖沒有了他們的位置。因“業(yè)績不理想”而“被迫辭職”的卡莉在辭職后立刻成為各大公司爭搶的對象，其收費在4萬美元以上的演講更是受到眾多企業(yè)家的追捧。這位不但是歷史上第一位，也是到目前為止惟一一位曾經(jīng)領導一家躋身《財富》20強企業(yè)的女人，最近再次出現(xiàn)在人們的視線，此時她的主要任務是：幫助共和黨的總統(tǒng)候選人麥凱恩在明年入主白宮。
楊志的“專業(yè)化惡人”形象給我們的啟示是：在有足夠市場需求的前提下，以專業(yè)化的形象示人更利于個人品牌的形成。就如同以幫助企業(yè)上市為專業(yè)的唐駿一樣，一招鮮吃遍天，在企業(yè)江湖中，永遠會有專業(yè)化人才的一席之地