發(fā)布時(shí)間：2011-08-26 10:20:22
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這種人員如何考核呢？
幾種常見考核方式及其分析
1、 基于銷售額的定量考核
有些企業(yè)將售前顧問參與項(xiàng)目中最終成功簽單的合同額作為其考核的主要指標(biāo)。這非常容易理解，這有利于引導(dǎo)售前顧問更加關(guān)注銷售支持工作的質(zhì)量。
但其問題在于，一個(gè)項(xiàng)目能否簽單除了售前演示，其他多種因素（比如商務(wù)環(huán)節(jié)、乃至產(chǎn)品本身等）都大大超出了售前顧問的控制范圍。歡呼話說，無(wú)論簽單、還是丟單，恐怕都不是售前顧問能夠控制的。售前顧問所能影響的主要是產(chǎn)品演示及其參與的客戶溝通環(huán)節(jié)。
2、 所謂的KPI考核
有些企業(yè)則根據(jù)售前顧問工作設(shè)計(jì)了KPI考核指標(biāo)，比如工作量指標(biāo)，包括售前演示、解決方案、案例分析等工作量；工作質(zhì)量主要包括參與項(xiàng)目成功率、優(yōu)秀方案率、優(yōu)秀案例等；而工作態(tài)度則包括團(tuán)隊(duì)合作、以及遵守公司紀(jì)律等指標(biāo)。
事實(shí)上，這些指標(biāo)看似是KPI指標(biāo)，但實(shí)際上仍然是定性的。因?yàn)椋@些指標(biāo)實(shí)際上很難做到量化和合理衡量。比如售前演示等工作量指標(biāo)，那就必須要有標(biāo)準(zhǔn)工作量，而事實(shí)上售前顧問的演示工作量是被動(dòng)的；工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)也主要是定性的評(píng)價(jià)。而且可以肯定，這種考核方式會(huì)非常繁瑣、耗時(shí)。
3、 針對(duì)工作量與工作質(zhì)量的定性考核
有些企業(yè)則設(shè)計(jì)了針對(duì)工作量和工作質(zhì)量的定性考核，根據(jù)員工周、月工作匯報(bào)進(jìn)行定性評(píng)價(jià)。
這種方式下，除非主要管理者比較大強(qiáng)度地參與到銷售活動(dòng)中，否則難以發(fā)揮作用；因此適合于中小企業(yè)，而不適合于大企業(yè)。即使對(duì)于中小企業(yè)而言，也可能帶來非常突出的管理者主觀性問題、公平性問題。
情況有點(diǎn)復(fù)雜
必須承認(rèn)，售前顧問的考核有些復(fù)雜，其原因就在于其發(fā)揮作用的特殊性上，沒有明確的工作產(chǎn)出。好像，這就是所有問題的根源。但事實(shí)上，我們不得不說，這只不過是問題的表面，之下是更深層次的原因。
售前顧問之所以從銷售活動(dòng)中分離出來，就是因?yàn)楫a(chǎn)品的高技術(shù)含量和銷售過程的復(fù)雜性（IT企業(yè)產(chǎn)品不同于一般的快速消費(fèi)品，產(chǎn)品簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化，而是技術(shù)含量更高、往往還需要根據(jù)客戶需求進(jìn)行定制化的解決方案制作）。顯然，如果要求每個(gè)銷售人員完全具備非常高的能力——這是所有IT企業(yè)的目標(biāo)，但事實(shí)上這個(gè)目標(biāo)幾乎是可望不可及的，因?yàn)檫@將大幅度提高招聘難度、進(jìn)而提高工資；另外一個(gè)不可忽視的是，銷售和售前人員在能力上都存在很大差異，銷售人員更加強(qiáng)調(diào)商務(wù)能力、而售前顧問則需要較強(qiáng)的產(chǎn)品和技術(shù)展示能力。換句話說，如果現(xiàn)在要銷售和售前合二而一的話，當(dāng)初兩者就沒有必要分開。
因此，對(duì)于IT企業(yè)而言，銷售就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)過程，已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的單打獨(dú)斗。而對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理則必然如上面所分析的那樣，其中的任何一個(gè)成員都是如此。
例如，對(duì)于一個(gè)數(shù)百萬(wàn)、上千萬(wàn)的項(xiàng)目的銷售過程，不僅僅是售前，還可能動(dòng)用了公司的研發(fā)部門、公司高層等等，這家企業(yè)一定是將此作為一個(gè)重要項(xiàng)目來管理的。
當(dāng)然，對(duì)于某些高度產(chǎn)品化的IT企業(yè)而言，或許問題在這個(gè)問題上并不突出：產(chǎn)品簡(jiǎn)單、銷售周期短、銷售過程較為簡(jiǎn)單，要么銷售人員自己就可以去做售前、要么利用上面與銷售額掛鉤的方式也能取得很好效果。
解決思路
因此，對(duì)于售前顧問的考核，我認(rèn)為首要的從虛擬的銷售團(tuán)隊(duì)組織的角度來看待。也就是說，一個(gè)項(xiàng)目（除了上面列舉的情況）開拓基本上構(gòu)成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作過程。也就是說，不要試圖反團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式、而要研究通過何種方式實(shí)現(xiàn)更有效地團(tuán)隊(duì)合作。因此，建議如下：
1、首先對(duì)包括售前在內(nèi)的銷售組織模式進(jìn)行優(yōu)化
售前顧問并不直接實(shí)現(xiàn)銷售額，但卻不可或缺，而有無(wú)法衡量；因此，如果一個(gè)能力很強(qiáng)的售前顧問，銷售人員是非常歡迎的，反之，售前則會(huì)門前冷落。
因此，這就存在兩個(gè)選擇，一是組建一個(gè)售前和銷售人員的團(tuán)隊(duì)，讓兩者長(zhǎng)期磨合、形成默契，當(dāng)然要把售前顧問的招聘、選拔權(quán)交給這個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。有些企業(yè)在實(shí)踐中，為幾個(gè)銷售人員配備一個(gè)售前，從而組成一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，考核團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分配。
另一個(gè)選擇是組建一個(gè)單獨(dú)的售前團(tuán)隊(duì)，由銷售人員向售前部門提出支持需求，再由售前部門安排人員。這樣可能的情況是，某些高水平的售前顧問可能應(yīng)接不暇，而有些則門前冷落，這樣就實(shí)現(xiàn)了人員淘汰。而且售前團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行相關(guān)方案的研發(fā)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。
前一種方式大量用于中小IT企業(yè)，而后一種方式則更適用于大型IT企業(yè)。但無(wú)論何種方式，都存在優(yōu)勢(shì)和弊端。
2、體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的互評(píng)
無(wú)論任何一種組織模式，我認(rèn)為要強(qiáng)調(diào)銷售人員對(duì)售前顧問的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是工作態(tài)度和工作效果，因?yàn)槭矍邦檰枌?duì)于銷售人員是內(nèi)部客戶，而且他對(duì)于客戶需求有深入把握、并且對(duì)成交具有更強(qiáng)動(dòng)力。也有人認(rèn)為，要體現(xiàn)售前顧問的獨(dú)立性，未必事事要聽銷售人員的。但實(shí)際上，我認(rèn)為不管怎樣，銷售人員會(huì)用客戶反應(yīng)、演示效果去評(píng)價(jià)售前顧問的工作。在這一點(diǎn)上，銷售人員會(huì)公正處理；而且，如果售前顧問和銷售人員不能達(dá)成一致，各自行事，那么結(jié)果將是破壞性的。在某種程度上，如果將銷售過程看作一個(gè)項(xiàng)目，那么銷售人員（或者企業(yè)銷售中高層）則應(yīng)當(dāng)是項(xiàng)目經(jīng)理。
3、對(duì)售前顧問管理的重點(diǎn)是能力提升
進(jìn)一步來說，對(duì)于售前顧問管理的重點(diǎn)不是考核，而是能力提升，只有售前顧問具備充分的能力才可能達(dá)到前面所說的目標(biāo)，使售前顧問成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)營(yíng)銷、顧問式營(yíng)銷的關(guān)鍵點(diǎn)。
因此，對(duì)于售前顧問不要過分強(qiáng)調(diào)薪酬的變動(dòng)性，而應(yīng)當(dāng)建立一套售前顧問等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系，主要按照能力付酬，而不是按照業(yè)績(jī)付酬。但為了避免售前顧問喪失工作主動(dòng)性，而應(yīng)當(dāng)加上前面所說的作為內(nèi)部客戶的銷售人員對(duì)其的評(píng)價(jià)。
4、除此之外還應(yīng)當(dāng)根據(jù)銷售人員承擔(dān)的其他工作任務(wù)進(jìn)行考核。比如有些企業(yè)還要求售前顧問參與產(chǎn)品解決方案、典型客戶案例的制作，這些常規(guī)工作也應(yīng)當(dāng)納入到考核體系之中。但是，這些工作的考核無(wú)疑要相對(duì)容易。
啟示
1、做好績(jī)效管理的前提是深入理解企業(yè)運(yùn)作模式下的崗位價(jià)值創(chuàng)造過程
2、同樣是一個(gè)崗位（更精確的說法是一個(gè)崗位名稱），由于不同企業(yè)運(yùn)作模式的不同而出現(xiàn)完全不同的情況
3、或許任何績(jī)效管理方案都是有瑕疵的——當(dāng)然也包括我前面提供的這個(gè)基本框架，這是因?yàn)槠髽I(yè)管理體系一定是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展和具體情況的不斷變化進(jìn)行持續(xù)調(diào)整的。