發(fā)布時(shí)間:2011-08-30 17:01:28
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專家的體會(huì)是,之所以許多企業(yè)的績效管理長期停留在填表考核的階段,之所以以“公平、公正”為根本原則的績效考核最終不能保證其結(jié)果的公平與公正,之所以以“提高員工績效”為立足點(diǎn)的績效管理最終對(duì)提高員工的績效沒有起到幫助作用,之所以實(shí)施績效管理給企業(yè)的管理帶了許多的負(fù)面影響,其根本原因在于企業(yè)“一把手”的決策出了問題。
也就是說,應(yīng)該對(duì)績效管理方案流于形式、落于失敗負(fù)主要責(zé)任的當(dāng)是身為企業(yè)“一把手”的總經(jīng)理,而不是人力資源經(jīng)理。
對(duì)于績效管理的失敗,企業(yè)“一把手”在以下四個(gè)方面負(fù)有責(zé)任:
1、“一把手”的課程表里沒有把績效管理列為“必修課”
喜歡教導(dǎo)與分享的總經(jīng)理們經(jīng)常向下屬推銷一些他們認(rèn)為有價(jià)值的書,但鮮見總經(jīng)理推薦有關(guān)績效管理的著作。也許總經(jīng)理們根本就沒有把績效管理作為“必修課”列入學(xué)習(xí)計(jì)劃表,也許他們根本就不認(rèn)為這是該由他們考慮的事情。
但是,事實(shí)上事情并非如此,因?yàn)椴还芸偨?jīng)理的工作多么忙,時(shí)間多么不夠分配,績效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業(yè)推行,當(dāng)方案的執(zhí)行出了問題,也必須得匯報(bào)至總經(jīng)理一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo),由他們出面協(xié)調(diào)。從這個(gè)意義上講,總經(jīng)理的知識(shí)體系里缺了績效管理這一環(huán)是不正常的,畢竟他們不是天生的績效管理專家,他們所理解和掌握的績效管理理念并不一定就是正確的,全面的。
績效管理是企業(yè)的“一把手”工程,而不是人力資源部的專利,所以,建議企業(yè)總經(jīng)理在學(xué)習(xí)計(jì)劃表里補(bǔ)上績效管理這一課。
2、“一把手”對(duì)績效管理工作的關(guān)注度不夠。
總經(jīng)理對(duì)績效管理工作的關(guān)注一般都集中于人力資源部做了什么,而不是績效管理體系本身發(fā)揮了什么作用,這使得績效管理工作表面化、形式化。
于是,系統(tǒng)化的績效管理就被肢解成了暗箱操作的績效考核,成了儀式化的填表“表演”,當(dāng)“表演”結(jié)束回到現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的時(shí)候,企業(yè)才發(fā)現(xiàn),這樣的做法并沒有什么實(shí)際的效果,也許只是有意識(shí)地制造了一堆廢紙,而人力資源部往往又因此成為其他部門攻擊的對(duì)象,“這個(gè)只會(huì)找麻煩的部門炸掉算了!”
所以,建議總經(jīng)理在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)對(duì)績效管理的過程給予更多的關(guān)注,當(dāng)總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到了績效管理過程的重要性并給予足夠的重視和支持的時(shí)候,績效管理的成功才具備可能性,否則,等待大家的也許只是怨言和責(zé)難。
3、狹義理解成功
在很多總經(jīng)理看來,績效管理最大的成功就是能解決薪酬分配問題,這也是總經(jīng)理認(rèn)為績效管理“值得”做的主要原因之一。
在這種思想的指導(dǎo)下,總經(jīng)理的指示往往集中于考核的方法。于是,人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的建設(shè)轉(zhuǎn)移到了對(duì)考核方法的研究上,被動(dòng)地應(yīng)付總經(jīng)理的指示。
僅僅把績效管理當(dāng)作企業(yè)發(fā)放工資的工具是不全面的,甚至是錯(cuò)誤的,這是對(duì)績效管理的狹義理解,并不是績效管理的全部。總經(jīng)理不能用功利性的眼光去看待和對(duì)待績效管理,而應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的層面著眼,從提高員工的績效著手,努力推動(dòng)績效管理向積極方向發(fā)展。
4、過分縱容直線經(jīng)理
當(dāng)總經(jīng)理把績效管理的職責(zé)近乎全部地推給人力資源部的時(shí)候,直線經(jīng)理就有了拒絕與績效管理有關(guān)的工作的理由和底氣。因?yàn)樗麄儧]有被要求做更多,只是一個(gè)填表工作而已,表格填完了,人力資源部也就沒有理由再對(duì)他們提什么要求,如果“不知趣”的人力資源部再要求他們做填表之外的工作,他們就會(huì)大呼麻煩,認(rèn)為人力資源部又沒事找事。
這使得直線經(jīng)理完全游離在績效管理體系之外,其主體作用沒有得到任何的發(fā)揮,反而在一定程度上起到了反面的作用,給績效管理的推行制造了很多的困難和障礙。
過分縱容的表現(xiàn)是:一、從來沒有對(duì)直線經(jīng)理幫助下屬員工提高績效能力提什么要求;二、認(rèn)為績效管理是額外的工作負(fù)擔(dān),耽誤直線經(jīng)理的時(shí)間;三、對(duì)直線經(jīng)理的業(yè)績表現(xiàn)沒有有效的考核措施;四、沒有對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)技能的培訓(xùn);五、制定績效政策的時(shí)候沒有要求直線經(jīng)理參與。
總經(jīng)理對(duì)直線經(jīng)理的縱容使得他們認(rèn)為績效管理與自己無關(guān),認(rèn)為“績效管理原本就是人力資源部的事情”,于是,當(dāng)績效管理的流程流轉(zhuǎn)到直線經(jīng)理的時(shí)候,他們總是被動(dòng)應(yīng)付,敷衍塞責(zé),使得績效管理流于形式。
根據(jù)上述原因分析,筆者發(fā)現(xiàn)作為績效管理體系的設(shè)計(jì)只是為企業(yè)搭建了一個(gè)績效管理的框架,其科學(xué)性、合理性并不能保證企業(yè)能夠有效地運(yùn)行績效管理;而要想績效管理能夠有效運(yùn)行,需要進(jìn)行有原則、有策略、有步驟地進(jìn)行推動(dòng),并且在推動(dòng)過程中把握其關(guān)鍵點(diǎn),而這其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要明確:績效管理是“一把手工程”。