發(fā)布時間：2011-08-31 16:11:22
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一、為什么需要績效評價：博弈分析模型
1.理論假設(shè)
運用經(jīng)濟學(xué)方法分析問題，一般開始于一個簡單而基本的假設(shè)。在此假設(shè)前提下，理論推導(dǎo)才能視為合理。因此，運用博弈模型分析為什么做績效評價之前，我們假定：企業(yè)與員工作為局中人，均是"理性經(jīng)濟人"。即：雙 方?jīng)Q策的動力均是利益最大化，企業(yè)追求利潤最大化，員工追求個人效用(在本文中將個人效用簡化為對貨幣收入及閑暇的考察)最大化。并同時假定，只要員工偷懶，不管企業(yè)是否進行考核，企業(yè)收益都會因員工偷懶而減少相同的量；如果企業(yè)經(jīng)過考核，發(fā)現(xiàn)員工偷懶，則對其課以一定的罰金，如果沒有偷懶，則員工的收益不會因此而增加。
2.模型構(gòu)建：
兩個局中人的博弈
說明：(1)假定R為企業(yè)不考核、員工也不偷懶的情況下企業(yè)的收益(即員工的產(chǎn)出)；W為此種情況下員工的收益(貨幣收入與閑暇效用的總和)；
(2)Rl為企業(yè)不考核情況下員工工作偷懶時企業(yè)收益的減少量，wl為員工在此種情況下因偷懶而增加的閑暇的收益；
(3)即使是在企業(yè)進行考核時，員工也有偷懶的可能性，此種情況下，企業(yè)收益也是減少Rl；但是偷懶的員工則會被發(fā)現(xiàn)，此時，企業(yè)將對偷懶的員工課以一定的罰金W2；
(4)如果因為考核員工沒有偷懶，則企業(yè)的收益保持R不變，但企業(yè)同時為此付出的考核成本為Cl；
(5)各指標(biāo)數(shù)值均大于零。
3.模型分析
通過模型，我們可以對局中人將選擇什么樣的策略進行分析。
首先考慮局中人A(企業(yè))，同時假定局中人B(員工)選擇偷懶的概率為a，則：
若進行考核，企業(yè)可能的收益為：Ul=(R-Rl+W2-Cl)+(1-a)（R-Cl） (式1.1)
若不進行考核，企業(yè)可能的收益為：Ul=(R-Rl)+(1-a)R
令Ul=Ul'，則可得a*=Cl/W2
若a
再考慮局中人B(員工)，假設(shè)局中人A(企業(yè))進行考核的概率為b，則：若選擇偷懶，則員工的可能收入為：U2 =b(W-W2)+(14)(W+w2) (式1.3)
若選擇不偷懶，員工的可能收入為：U2'=bW+(1-b)W
令Ul=U2'，則可得b*=Wl /(Wl+W2)
若b
混合戰(zhàn)略均衡是(a*，b*)=[a*=Cl /W2，b*=Wl /(Wl+W2)]，即員工以Cl /W2的概率選擇偷懶，企業(yè)以b*=Wl /(Wl+W2)的概率選擇進行考核。
考核的成本越高，員工選擇偷懶的概率越大，因為企業(yè)進行考核的概率越��；偷懶的處罰越小，員工偷懶的概率越大。在企業(yè)方面，偷懶的罰金越高，企業(yè)選擇考核的概率就越小，因為員工偷懶的概率越小；員工因偷懶增加的收益越高，企業(yè)選擇考核的概率就越大，因為員工偷懶的概率越高。
二、如何有效率地進行績效評價：成本一收益模型
管理活動也是一種價值產(chǎn)出過程：任何一項管理職能存在的意義不僅在于它是企業(yè)經(jīng)營活動的支撐，還在于此項管理活動正在或者即將為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。缺少任一條件，該項管理職能便沒有長期存在的價值�？冃гu價同樣如此，需要全面對其"技入一產(chǎn)出"進行"成本一收益"分析(主要從經(jīng)濟學(xué)角度關(guān)注貨幣收入)，以完善績效評價職能本身，使其真正成為一種創(chuàng)造價值的管理活動。
(一)企業(yè)角度
對企業(yè)而言，追求利潤最大。即績效評價的收益要滿足如式所示的線性方程：
這是一個很簡單的線性方程，只要界定R，C的取值范圍，其可行解很容易解析出來。所以本文將重點放到自變量R與C的確定上。
1.績效評價成本分析（C的確定)
本文將企業(yè)進行績效評價支付的成本歸納為三大類：
第一，直接成本(C l )。指進行績效評價的所有直接技人，如：評價者培訓(xùn)費用、評價工具材料費用等。
第二，成本(C 2)。其計量目的是幫助企業(yè)選擇最佳資源配置方式，C 2包括用于績效評價的所有投入在其它領(lǐng)域可以獲得的收益，如：評價者在評價期間從事其它工作的產(chǎn)出、被評價者在評價期間的產(chǎn)出損失(正常工作時間被占用)、組織物質(zhì)資源(場地等)的其它用途收益的損失等。
第三，制度成本(C 3)。企業(yè)內(nèi)部各管理環(huán)節(jié)共處于一個開放的系統(tǒng)中，任一子系統(tǒng)的運行狀況都將對其它子系統(tǒng)產(chǎn)生不可忽視的影響。因此，績效評價不能獨立運作，它需要其它管理環(huán)節(jié)的支持，所以需要支付一定的制度成本。本文所討論的制度成本主要包括：其一，支持績效評價的其它相關(guān)管理環(huán)節(jié)的完善成本。包括：詳細的工作分析以便為績效評價建立科學(xué)、可行的標(biāo)準(zhǔn)；"按績?nèi)〕?的薪酬制度以保證績效評價結(jié)果的貫徹；完善的培訓(xùn)制度以減少績效評價的人為誤差等等。其二，制度化成本。制度化是使績效評價成為企業(yè)例行管理行為的過程，其成本包括形成規(guī)范、構(gòu)建程序、界定方法等所耗費的物質(zhì)、信息和時間資源。
2.績效評價收益分析(R的確定)
本文將企業(yè)從績效評價所獲得的收益歸納為五個方面：
第一，員工努力程度增加，偷懶行為減少，產(chǎn)出水平提高(R l )。
第二，員工努力帶來顧客滿意度增加，企業(yè)形象提升，有利于企業(yè)長期(潛在)收益的增加(R 2)。
第三，群體合力收益(R 3)。通過對群體績效的評價，促使員工關(guān)注群體績效，將員工之間的單純的競爭關(guān)系發(fā)展成"競合"關(guān)系。員工之間取長補短、發(fā)揮比較優(yōu)勢，產(chǎn)生"1+1〉2"的效果。
第四，促使員工自覺參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，提升與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資本存量，保持企業(yè)發(fā)展后勁的收益(R 4)。
第五，因績效評價而減少的企業(yè)平時監(jiān)督成本相應(yīng)帶來的收益(R 5)。
通過上述分析，線性方程2.1可以整理成：
U maxl=(R l +R 2+R 3+R 4+R 5)-(C l +C 2+C 3)
S t. R l，R 2，R 3。R 4R 5>0
C 1，C 2，C 3＞0
如何得到線形方程的最優(yōu)解，關(guān)鍵在于對各自變量的控制。筆者認為從管理學(xué)角度對各變量給予關(guān)注是比較好的途徑，當(dāng)然，這已經(jīng)超出了本文的討論范圍，不一一贅述。
(二)員工角度
企業(yè)的管理決策最終通過員工才能貫徹，所以員工的行為選擇極具探討意義。對員工而言，也是追求利益最大化。即員工從績效評價中得到的效用應(yīng)滿足以下線性方程：
同樣，下文也將深入分析各自變量的內(nèi)涵。
1.績效評價成本分析(C的確定)
第一，時間投入成本(C l)。C l包括員工為了得到更好的績效評價結(jié)果而在工作上投入的更多時間和精力的直接成本、員工犧牲的閑暇機會成本、員工用于績效評價過程的產(chǎn)出損失機會成本等等。
第二，個體人力資本投資成本(C 2)。C 2包括員工為了更好完成工作，在培訓(xùn)、教育等項目上的成本支出。
第三，人際成本(C 3)。是指個人為了減少員工間人為的摩擦性損耗所付出的成本。如，為了取得更好的群體績效，個人主動搞好人際關(guān)系、了解同事的能力、工作習(xí)慣的方面的成本付出。
2.績效收益分析(R的確定)
第一，具備能力、付出努力會帶來個人收入的增加(R l)。假設(shè)員工績效的提高必定帶來獎金、晉升、工作滿意度等內(nèi)外薪酬的增加。
第二，個人為增加績效而積累的人力資本存量，有利于個體長期職業(yè)發(fā)展和職業(yè)選擇的收益(R2)。
三、經(jīng)濟學(xué)分析的啟示
績效評價是一項實踐性非常強的人力資源管理職能。多年來，績效評價的研究一直致力于減少評價誤差和提高評價的精度。所以對評價工具、評價者的認知加工、評價中的情感因素等探討較多。而運用經(jīng)濟學(xué)理論分析績效評價較少。所以，本文嘗試運用博弈模型、成本一收益分析等經(jīng)濟學(xué)工具，分析企業(yè)進行績效評價的效率選擇。通過本文的分析，可以相應(yīng)在管理領(lǐng)域得到以下的啟示：
啟示一：企業(yè)管理是開放的復(fù)合系統(tǒng)，績效評價作為其中的子系統(tǒng)之一，時刻與內(nèi)外環(huán)境進行物質(zhì)和信息的交換。所以績效評價子系統(tǒng)與其它管理環(huán)節(jié)的關(guān)系是相互影響、相互支撐的，績效評價的成功離不開其它管理環(huán)節(jié)的完善。
在博弈分析模型中我們提到，C l與W 2由其它管理職能決定。只要企業(yè)其它管理環(huán)節(jié)予以支持，員工也會做出接受績效評價的決策。需要關(guān)注的其它管理子系統(tǒng)有：
1.企業(yè)文化系統(tǒng)
企業(yè)文化決定了企業(yè)內(nèi)部的行為方式、企業(yè)關(guān)注的核心以及企業(yè)管理規(guī)范的內(nèi)容。在追求"個人成就"的企業(yè)文化(如美國企業(yè)文化)中，必然要求將最終工作成果作為代表員工個人績效表現(xiàn)的主要指標(biāo)；在追求"團隊協(xié)作"的企業(yè)文化(如日本企業(yè)文化)中，績效評價不可避免地要加入思想道德素質(zhì)、人際協(xié)調(diào)能力、與他人的合作水平等指標(biāo)�？梢院敛豢鋸埖卣f：企業(yè)文化決定了績效評價的基調(diào)和主旨。
2.薪酬體系
期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及該結(jié)果對行為者的吸引。簡單說，當(dāng)員工認為努力能獲得好的績效評價結(jié)果，好的績效評價結(jié)果能帶來滿足他需要的組織獎勵時，他就傾向于多付出努力。所以，績效評價要真正產(chǎn)生效益，就必須與員工的切身利益掛鉤。這就需要存在這樣一種薪酬體系，其薪酬點累積要素與績效評價內(nèi)容指標(biāo)一致。這樣，員工才有接受績效評價的動力。
3.工作分析系統(tǒng)
工作分析(Job Analysis)對績效評價的意義在于：對員工的工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)進行界定，使考評主體雙方在工作目標(biāo)、要求、職責(zé)上形成一致。工作分析作為一項嚴格的管理技術(shù)，保證了行為標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性。一般說來，在工作分析前，需要把員工劃分為不同的職類：管理、R&D、工程及專業(yè)、業(yè)務(wù)、行政事務(wù)、操作等，實行分類考核。每一類再具體確認工作崗位，并對其工作職責(zé)、考核指標(biāo)、任職資格等作具體描述。績效評價的具體指標(biāo)就在這種基礎(chǔ)上建立。
啟示二：如何確定U maxl與U max2之間的最優(yōu)點，需要用管理手段進行平衡。
作為理性經(jīng)濟人的企業(yè)與員工雙方，其最大效用的確定初衷僅僅是從自身角度出發(fā)，不可避免地會侵犯對方利益。為了形成雙贏的最佳結(jié)果，需要尋找平衡點U max。平衡點確立的準(zhǔn)則是：
(1)帕累托最優(yōu)是基本準(zhǔn)則；
(2)"績效管理有局限"，企業(yè)不能開展過分細致的績效評價，應(yīng)遵循"邊際成本=邊際收益"標(biāo)準(zhǔn)。
(3)考慮企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，平衡點的位置可能不同。例如，當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段的時候，企業(yè)自身的物質(zhì)積累、股東的利益等是企業(yè)關(guān)注的核心，對員工的利益關(guān)注較少。所以，此時的U max向U max2傾斜。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、企業(yè)競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移、企業(yè)對員工貢獻依賴的增加、員工集體力量的增強，員工的利益受到企業(yè)更多的重視。所以U max可能逐漸向U max2傾斜。
啟示三：從博弈模型中可以看出，企業(yè)最大利益決策是不考核但員工不偷懶的方框。雖然這只是一種理想境界，但企業(yè)可以通過一些管理措施，使員工向"不考核一不偷懶"靠攏：
1.雖然不考核，但有其它公平的收入分配機制，員工的能力與努力在收入中能得到科學(xué)的反映。所以，員工仍有努力的動力；
2.雖然不考核，但有其它的監(jiān)控機制，即企業(yè)可以隨時了解員工的工作行為并有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，能及時糾偏。所以，員工仍有努力的壓力；
3.雖然不考核，員工已將努力工作的行為準(zhǔn)則內(nèi)化。所以，員工仍有努力工作的愿望。
遵循這種思路，企業(yè)需要進行相關(guān)管理制度的完善。雖然"不考核一不偷懶"的選擇難以完全實現(xiàn)，卻能最大限度地減少績效評價的成本并增加其收益。