發(fā)布時(shí)間：2011-09-01 17:10:00
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緒言
所有的公司都必須面對(duì)這樣的問(wèn)題：怎樣衡量員工的績(jī)效表現(xiàn)？怎樣根據(jù)績(jī)效來(lái)付給員工報(bào)酬？而怎樣去衡量與公司目標(biāo)或戰(zhàn)略達(dá)成相關(guān)的績(jī)效表現(xiàn)也成為各個(gè)公司更為關(guān)心，也更為棘手的問(wèn)題。
公司的報(bào)酬及激勵(lì)體系大多趨于采用基于績(jī)效表現(xiàn)的激勵(lì)體制。這就要求公司必須利用一種新的、系統(tǒng)的方法來(lái)衡量和評(píng)估跨職位/部門(mén)的績(jī)效以及評(píng)估績(jī)效薪金。
績(jī)效衡量體系(Performance Measurement Systems)對(duì)商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，其目的是幫助組織貫徹執(zhí)行組織戰(zhàn)略�？�(jī)效衡量體系是一種全新的機(jī)制，它能夠增加組織有效的執(zhí)行、并達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可能。過(guò)去，組織一般使用財(cái)務(wù) 及非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量組織的績(jī)效，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)主要用來(lái)衡量高層管理的績(jī)效表現(xiàn)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)則被用來(lái)衡量較低層級(jí)管理者的績(jī)效。這種新的績(jī)效衡量體系試圖將財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，并以此衡量組織所有層級(jí)的績(jī)效表現(xiàn)。
平衡計(jì)分卡
績(jī)效衡量體系中有一個(gè)很典型的方法，即平衡計(jì)分卡。20世紀(jì)80年代，Robert Kaplan和David Norton最早發(fā)明了平衡計(jì)分卡，并在1992 HBR(Harvard Business Review)上完整的介紹了這種方法。平衡計(jì)分卡試圖找到與組織目標(biāo)相匹配的不同的關(guān)鍵性衡量指標(biāo)，它是增強(qiáng)溝通、設(shè)定組織目標(biāo)、對(duì)組織戰(zhàn)略及時(shí)提供反饋的一種工具。
平衡計(jì)分卡的每一個(gè)衡量指標(biāo)都用來(lái)衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個(gè)方面，它是一組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。過(guò)去的績(jī)效衡量體系并沒(méi)有體現(xiàn)出員工的績(jī)效表現(xiàn)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)到底有多大的關(guān)聯(lián)，而平衡計(jì)分卡卻可以做到這一點(diǎn)。因?yàn)楫?dāng)初設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的思想就是企業(yè)應(yīng)當(dāng)明晰員工的日�？�(jī)效表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度。
最近的評(píng)估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用或正在試用平衡計(jì)分卡。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，迫使企業(yè)去尋找提升效率與自身能力的方法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計(jì)分卡的深遠(yuǎn)意義所在。
關(guān)鍵性衡量指標(biāo)
通常情況下，平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。
結(jié)果性衡量指標(biāo)說(shuō)明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實(shí)際成果，如質(zhì)量提升、收入增加等等。結(jié)果性衡量指標(biāo)例如利潤(rùn)，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標(biāo)”。相反的，驅(qū)動(dòng)性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”(如循環(huán)周期)，它顯示了過(guò)程中的改變并最終影響了產(chǎn)出。盡管結(jié)果性衡量指標(biāo)仍然是平衡計(jì)分卡中的重要部分，平衡計(jì)分卡還是更注重于驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)，因?yàn)轵?qū)動(dòng)性指標(biāo)可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果。
在過(guò)去，財(cái)務(wù)指標(biāo)是被最廣泛運(yùn)用的一項(xiàng)績(jī)效衡量指標(biāo)，最典型的例子就是資產(chǎn)回報(bào)率(ROE)、利潤(rùn)率等等。企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)出非常復(fù)雜的系統(tǒng)用來(lái)衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，而作為重要性越來(lái)越高的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻不能夠用這套系統(tǒng)來(lái)衡量。在整個(gè)20世紀(jì)70年代，一些大型企業(yè)如Pan Am, IBM, Xerox都是各自行業(yè)的領(lǐng)先者，他們使用財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系，并且都取得了出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但是到20世紀(jì)80年代，這三家企業(yè)在各自行業(yè)中領(lǐng)先者的地位都被取代了。非財(cái)務(wù)指標(biāo)如質(zhì)量、顧客滿意度和創(chuàng)新等已變得越來(lái)越重要，競(jìng)爭(zhēng)者看到了這一點(diǎn)并逐漸重視這一點(diǎn)。Pan Am, IBM和Xerox卻仍然專注于不能發(fā)現(xiàn)其它問(wèn)題的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如ROE等“滯后指標(biāo)”，等到他們發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)的問(wèn)題以后，一切都已經(jīng)太遲了。
內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)也可以在平衡計(jì)分卡中使用。企業(yè)必須保持其內(nèi)外部的平衡，如外部客戶滿意度與內(nèi)部員工滿意度。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候必須同時(shí)考慮其內(nèi)部及外部指標(biāo)。有可能企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)表明企業(yè)運(yùn)作良好，而外部指標(biāo)的表現(xiàn)卻恰恰相反。
運(yùn)用平衡計(jì)分卡的步驟
運(yùn)用平衡計(jì)分卡以前，企業(yè)的戰(zhàn)略必須是清晰明確的。平衡計(jì)分卡并不能幫助企業(yè)來(lái)制定最佳的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，沒(méi)有哪一樣系統(tǒng)能夠做到這點(diǎn)，這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。平衡計(jì)分卡本身也不能幫助企業(yè)選擇最佳的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，這也是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者及中/基層管理者的職責(zé)。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)先制定戰(zhàn)略，并找到與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。
平衡計(jì)分卡原始創(chuàng)造者建議計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)在一個(gè)規(guī)則的基礎(chǔ)上不斷被更新與改進(jìn)，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的模型。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略和/或結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的時(shí)候，就需要重新修訂平衡計(jì)分卡。這樣就防止企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽略那些能夠影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的重要績(jī)效指標(biāo)的維度。
在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，溝通非常重要。為了達(dá)到共同的目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與員工進(jìn)行充分溝通，讓他們理解企業(yè)的戰(zhàn)略及組織希望他們?cè)鯓尤ケ憩F(xiàn)，從而達(dá)到大家共同的目標(biāo)。這樣做遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于那些當(dāng)企業(yè)管理者提及員工的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)所持有的非常含糊、不明確的期望。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)非常清楚的向員工傳遞企業(yè)戰(zhàn)略并為員工設(shè)立簡(jiǎn)單而明確的績(jī)效目標(biāo)。
平衡計(jì)分卡的不足
運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問(wèn)題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來(lái)。
確定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績(jī)效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來(lái)。因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。
平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5－6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。
衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績(jī)效衡量指標(biāo)。
平衡計(jì)分卡的使用
Kaplan和Norton提出了平衡計(jì)分卡的一般性框架，就企業(yè)而言，不同的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有各自版本的平衡計(jì)分卡。不同的企業(yè)應(yīng)當(dāng)有不同的衡量企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成的衡量標(biāo)準(zhǔn)。比較通用的衡量指標(biāo)是財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、生產(chǎn)率、發(fā)展及創(chuàng)新。與前面的衡量指標(biāo)的分組對(duì)照，譬如客戶滿意度就應(yīng)該是外部的、非財(cái)務(wù)的、驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。
GE的Jack Welch不僅認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一種有效的方法，他還認(rèn)為企業(yè)只要去關(guān)注三項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：現(xiàn)金流、客戶滿意度與員工滿意度。其它企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都擁有各自的衡量指標(biāo)如客戶滿意度、生產(chǎn)率和創(chuàng)新等等。一些世界頂尖的企業(yè)包括Federal Express, HP, Motorola, Pepsi Co和Wal-Mart等都在用這些相似的指標(biāo)。在所有衡量指標(biāo)中，客戶滿意度被公認(rèn)為是最重要的績(jī)效指標(biāo)。
Motorola對(duì)整個(gè)企業(yè)使用平衡計(jì)分卡。重要的衡量指標(biāo)如質(zhì)量成本、員工滿意度和產(chǎn)品遞交質(zhì)量等都被記錄并跟蹤。使用平衡計(jì)分卡后，Motorola取得了更高水平的績(jī)效表現(xiàn)。
Eastman Kodak在其人力資源部采用了平衡計(jì)分卡。通過(guò)聚焦平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)，人力資源部門(mén)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施有著很大的貢獻(xiàn)。業(yè)績(jī)表現(xiàn)、員工滿意度和客戶滿意度都有了很大的提高。由于對(duì)組織績(jī)效的巨大貢獻(xiàn)，如今在Kodak，對(duì)其它部門(mén)來(lái)說(shuō)人力資源部門(mén)已經(jīng)被認(rèn)為是強(qiáng)大的戰(zhàn)略伙伴。
Southern California Edison也正在考慮使用平衡計(jì)分卡。在最近的一次高級(jí)管理會(huì)議上，公司的傳輸與分銷商業(yè)單元用了一整天的時(shí)間來(lái)討論平衡計(jì)分卡及其對(duì)公司業(yè)績(jī)的潛在影響，其中包括決定本商業(yè)單元的戰(zhàn)略及能夠與戰(zhàn)略最為匹配的績(jī)效指標(biāo)。
結(jié)論
企業(yè)采用平衡計(jì)分卡有兩個(gè)根本性原因：越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略的要求。在全世界前1000名的公司中，有60%的企業(yè)正在或者準(zhǔn)備采用平衡計(jì)分卡的方法，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡能夠清晰的體現(xiàn)出員工績(jī)效表現(xiàn)與公司的戰(zhàn)略是否相一致。這就使管理者可以獎(jiǎng)勵(lì)那些與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)的工作績(jī)效，同時(shí)警告或更正那些與公司戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的工作績(jī)效。最終，平衡計(jì)分卡保證了員工的日常工作目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致化。
前面提過(guò)，管理者們必須注意到平衡計(jì)分卡的不足之處以及潛在的問(wèn)題。通過(guò)恰當(dāng)?shù)挠?jì)劃和分析，這些不足是可以被克服的。
企業(yè)管理者在采用任何一種績(jī)效衡量體系之前，應(yīng)該記住以下幾點(diǎn)：
1. 僅僅聚焦于幾個(gè)關(guān)鍵的衡量指標(biāo)上，太多的衡量指標(biāo)會(huì)使目標(biāo)變得模糊不清；
2. 采用那些員工可以控制的衡量指標(biāo)；
3. 經(jīng)常保持溝通，當(dāng)結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)注意調(diào)整指標(biāo)。
在采用平衡計(jì)分卡或其它類似的績(jī)效衡量體系的時(shí)候，可以考慮這些有用的小提示。