發(fā)布時(shí)間：2011-09-16 11:26:23
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對(duì)牛彈琴的典故相信大家都知道，特別是有些“專橫”的領(lǐng)導(dǎo)，CIO跟他們更是難以相處。但是，工作還是要做的，信息化項(xiàng)目如果沒做好，責(zé)任還是要CIO來(lái)承擔(dān)的。所以，跟這些“IT盲”的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通時(shí)，是要講求一些技巧的。
種類一：謹(jǐn)慎性的領(lǐng)導(dǎo)
有些領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理過程中，崇尚謹(jǐn)慎，堅(jiān)持中庸之道。對(duì)于自己不熟悉的領(lǐng)域，從來(lái)不去涉及。他們擔(dān)心因?yàn)椴皇煜み@個(gè)領(lǐng)域，而做出一些不正確的決策。如在IT項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，他們擔(dān)心被CIO所糊弄，或者懷疑CIO的決策能力，所以把信息化項(xiàng)目的決策權(quán)也收回給自己，而不下放給CIO.
當(dāng)CIO根據(jù)企業(yè)情況與信息化發(fā)展的趨勢(shì)，建議企業(yè)上信息化項(xiàng)目時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)要求CIO進(jìn)行多次調(diào)研，多次因準(zhǔn)備不足或者其他原因推遲信息化項(xiàng)目的立項(xiàng)。筆者曾經(jīng)在一家企業(yè)服務(wù)過，他們企業(yè)決定上一個(gè)ERP 項(xiàng)目時(shí)，整整考慮了一年有余，這是在考驗(yàn)員工的耐心。“拖延”已經(jīng)成了他們的家常便飯，但是，他們對(duì)于企業(yè)自己熟悉的領(lǐng)域，從來(lái)不會(huì)拖延。此次，這當(dāng)中主要的癥結(jié)還是在于信息化項(xiàng)目讓他們感到陌生，因陌生而感到“恐懼”。
應(yīng)對(duì)措施：
1、讓客戶來(lái)說(shuō)話。
其實(shí)，每個(gè)企業(yè)的一把手只要信息化項(xiàng)目真的能夠改善企業(yè)的管理，增加企業(yè)的利潤(rùn)，他們還是愿意投資的。問題是，如何讓一把手切身體會(huì)到信息化項(xiàng)目在企業(yè)管理方面的優(yōu)勢(shì)呢？
職場(chǎng)專家建議：在勸說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，最喜歡利用的一招就是利用領(lǐng)導(dǎo)自己的朋友圈子，讓他們做“說(shuō)客”，來(lái)說(shuō)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)，他們一句話，比我們講十句、百句都有用，特別是企業(yè)的客戶。如我覺得企業(yè)按照現(xiàn)在的規(guī)模與發(fā)展?fàn)顩r，有必要上CRM項(xiàng)目時(shí)，我就會(huì)去打聽，企業(yè)現(xiàn)在的客戶，有哪幾家上了CRM項(xiàng)目，并且使用的效果，我會(huì)找一家使用效果比較好的客戶，讓他們“現(xiàn)身說(shuō)法”，談?wù)勊麄兪褂肅RM 的感受。如此，更容易讓老總接受CRM 項(xiàng)目，比起自己大費(fèi)口舌去講CRM 的好處，作用要明顯的多。
2、讓領(lǐng)導(dǎo)去實(shí)際企業(yè)參觀、考察。
如企業(yè)現(xiàn)在準(zhǔn)備要上ERP項(xiàng)目，但是，領(lǐng)導(dǎo)一直遲疑不決，下不定決心。ERP項(xiàng)目畢竟不是小的投資，要花費(fèi)企業(yè)近100萬(wàn)的資金，還不包括其他人力物力的支出。一方面，他們擔(dān)心上了ERP項(xiàng)目后，能夠給企業(yè)帶來(lái)哪些收益，若有了ERP軟件后，企業(yè)管理還是上不去的話，他們肯定會(huì)受到企業(yè)投資者的責(zé)罵；另一方面，他們還擔(dān)心該跟哪個(gè)軟件供應(yīng)商合作，這個(gè)實(shí)施公司實(shí)力如何，這畢竟跟他們的專業(yè)知識(shí)沒多大關(guān)系，他們無(wú)從判斷。此時(shí)，我就會(huì)使出我的殺手剪，讓軟件公司列舉一些成功的案例，并在他們的幫助下，隨機(jī)抽取一家成功實(shí)施了ERP項(xiàng)目的企業(yè)，帶老總?cè)プ鰧?shí)地考察。讓他親感受一下，ERP 在企業(yè)中是如何運(yùn)作的，是如何幫助企業(yè)解開心解的。這顯然比軟件公司的天花亂墜的講述效果要好的多。
不過，有一點(diǎn)要注意，在帶老總?cè)?shí)地考察前，CIO自己暗地里先要去了解一番，萬(wàn)一去考察的企業(yè)，ERP項(xiàng)目做的不是很好（有可能是企業(yè)原因或者軟件公司的原因），那就不要帶老總?cè)タ戳�，除非你也不想上ERP項(xiàng)目。否則，就是搬起石頭，砸自己的腳。
種類二：完美主義型的領(lǐng)導(dǎo)
據(jù)調(diào)查：有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有一些完美主義的傾向，特別是有一些家族企業(yè)。他們對(duì)于信息化項(xiàng)目有一定的認(rèn)識(shí)，沒吃過豬肉，也看過豬跑；但是，對(duì)于信息化項(xiàng)目了解的又不是很透徹，在他們眼中，信息化項(xiàng)目的知識(shí)都是從書中得來(lái)。但是，現(xiàn)在的教科書中，都把信息化項(xiàng)目說(shuō)的有點(diǎn)“神化”的感覺，只談信息化項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)有什么什么好處，而對(duì)于，信息化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)則從來(lái)不談。所以，這導(dǎo)致他們對(duì)于信息化項(xiàng)目過于的依賴，以為企業(yè)管理不行了，只要上了信息化項(xiàng)目，就可以起死回生，甚至，有的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為企業(yè)只要上了信息化項(xiàng)目，就比他們老子要強(qiáng)。所以，這些領(lǐng)導(dǎo)人出于種種原因，對(duì)于信息化項(xiàng)目的預(yù)期都比較高。
這種領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)，有利有弊。好的地方就是他們比較推崇信息化項(xiàng)目，在信息化項(xiàng)目的投資上，比他們的老子要大方的多，同時(shí)，CIO在他們企業(yè)中，也比較受到重視，在他們的強(qiáng)力支持下，信息化項(xiàng)目也比較容易實(shí)施與推行；但是會(huì)遇到一個(gè)問題，在他們眼中，沒有信息化管理軟件解決不了的問題，我在管理中出現(xiàn)的需求，無(wú)論大小、不計(jì)成本，都要給我實(shí)現(xiàn)。這就會(huì)大大增加信息化項(xiàng)目的成本與實(shí)施周期，信息化項(xiàng)目會(huì)向滾雪球一樣，越滾越大，難以駕御；況且，企業(yè)管理中的很多問題，還是要通過改善企業(yè)自身的管理水平才能解決，信息化軟件只是起到一個(gè)輔助、鞏固的作用。
遇到這種領(lǐng)導(dǎo)，CIO除了感嘆自己有幸得到領(lǐng)導(dǎo)的重用外，就要注意在信息化項(xiàng)目一開始，就要打破他們的完美主義觀，讓他們對(duì)信息化項(xiàng)目有個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。
1、在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，要有明確的目標(biāo)。如企業(yè)要進(jìn)行ERP項(xiàng)目時(shí)，要在項(xiàng)目規(guī)劃書上，明確寫明項(xiàng)目涉及到的范圍與實(shí)施周期；最好能夠詳細(xì)的調(diào)研，列舉需要通過ERP軟件解決的問題；在立項(xiàng)的同時(shí)，也要寫明ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，如業(yè)務(wù)流程重組的風(fēng)險(xiǎn)，等等。是好是壞，讓一把手心中都有準(zhǔn)備。免得到時(shí)候項(xiàng)目失敗時(shí)或者沒有預(yù)期的好的時(shí)候，他們會(huì)受不了打擊。那CIO的飯碗也就保不住了。
2、要通過各種渠道，讓一把手知道一些信息化項(xiàng)目管理的常識(shí)。其實(shí)，信息化項(xiàng)目管理，很多方面都是跟企業(yè)管理相通的，只要CIO一點(diǎn)撥，一把手就可以明了；現(xiàn)在的問題是，CIO太顧及老板的面子，不愿意出頭去進(jìn)行點(diǎn)撥，到項(xiàng)目遇到挫折或者失敗時(shí)，雙方都會(huì)后悔。如20/80原則，無(wú)論是在信息化項(xiàng)目還是在企業(yè)管理中，都可以用到。領(lǐng)導(dǎo)既然可以當(dāng)企業(yè)的一把手，對(duì)這一管理的基本原則，也已經(jīng)深入人心。做為CIO，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有數(shù)，不會(huì)過度的去要求信息化軟件去管理控制企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，他們明白，如此做，是得不償失的，就好象他們自己不用管理企業(yè)的所有工作一樣。
職場(chǎng)CIO取代上司的完美攻略：
第一步：評(píng)估上司：他或她是否不堪一擊？
你在決定將奪權(quán)計(jì)劃付諸行動(dòng)之前，必須確保你的上司脆弱得很容易被人推翻。表明上司不堪一擊的訊號(hào)不一定是某個(gè)項(xiàng)目失敗，而在于他或她在業(yè)務(wù)與IT之間的不幸聯(lián)姻中成了被冷落的一方。獵頭公司光輝國(guó)際（Korn/Ferry International）的經(jīng)理人招聘專家Karen Rubenstrunk說(shuō)：要是我面試的是一個(gè)剛剛被請(qǐng)退的CIO，我通常發(fā)現(xiàn)，他們沒有時(shí)時(shí)注意與業(yè)務(wù)人員之間的關(guān)系，也不急于處理好這種關(guān)系。
如果一名經(jīng)理與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，這往往歸咎于對(duì)方變得自大起來(lái)。譬如說(shuō)，CIO在位子上所呆的時(shí)間比過去更長(zhǎng)，有更多的時(shí)間享受安逸。
Patricia Wallington曾在施樂公司當(dāng)了十年的CIO，她學(xué)到了一些自我保護(hù)的經(jīng)驗(yàn)。她說(shuō)能夠在這個(gè)職位上呆這么久，這歸功于自己主張及推動(dòng)變革，而不是阻礙變革�，F(xiàn)在，作為一名經(jīng)理人教練，她認(rèn)為高級(jí)管理人員要是做不到這一點(diǎn)，就很容易被推下臺(tái)去。他們把自己局限在某個(gè)固定的視野，他們覺得事情應(yīng)當(dāng)這么做，然后堅(jiān)持這種做法，而不愿意隨機(jī)應(yīng)變。
第二步：評(píng)估自己：你是令人信服的頂替者嗎？
不管你有多么反對(duì)甚至討厭上司，都要考慮清楚自己是否確實(shí)能做得比他更出色。如果你的上司與其上司或者業(yè)務(wù)同仁相脫節(jié)，很可能是因?yàn)樵谀承╆P(guān)鍵的項(xiàng)目上意見不一致。但你的上司也許是對(duì)的。
要是你的上司站在更高的位置來(lái)觀察事情，也許他能看到你所看不到的方面。光輝國(guó)際公司的Rubenstrunk說(shuō)，IT經(jīng)理對(duì)公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%，他們的視野很有限。
不過，如果你對(duì)發(fā)生的事情私下得知80%，也許就能大致測(cè)出上司在哪個(gè)環(huán)節(jié)上出了岔子。據(jù)經(jīng)理人培訓(xùn)公司Valuedance的總裁Susan Cramm介紹，如果你在努力往公司主管的位置爬，還要具備涉及各IT部門的廣泛經(jīng)驗(yàn)（具備涉及各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗(yàn)就更好了。）她說(shuō)：曾經(jīng)有個(gè)客戶只從事過基礎(chǔ)設(shè)施方面的工作，他卻告訴我想頂替那們CIO.我對(duì)他說(shuō)，這根本就不可能。
除了解IT和業(yè)務(wù)的方方面面之外，成為超級(jí)明星或者擁有出眾的人格魅力也有助于你達(dá)成目標(biāo)，因?yàn)檫@種魅力常常會(huì)把你推上公司主管的位置。據(jù)雷諾仕公司（Russell Reynolds）的經(jīng)理人招聘專家Shawn Banerji聲稱，不斷提高這種聲譽(yù)的一條途徑就是，爭(zhēng)取獲得各種獎(jiǎng)勵(lì)。他說(shuō)：有時(shí)候，獎(jiǎng)勵(lì)名至實(shí)歸，有時(shí)候卻不是。不過獎(jiǎng)勵(lì)向公司的其他人表明你是有抱負(fù)的人。
第三步：展示你的領(lǐng)導(dǎo)才能
要是沒有部下的絕對(duì)忠誠(chéng)，拿破侖就不可能當(dāng)不上法國(guó)皇帝，在IT界也是如此。為了得到你未來(lái)下屬的支持，不要在上司背后說(shuō)他的壞話，也不要許下你本人無(wú)法兌現(xiàn)的任何承諾。
如果你知道下屬渴望看到他們的經(jīng)理?yè)碛蓄I(lǐng)導(dǎo)才能，而他們的經(jīng)理一直缺乏這種才能，那么就要展示你自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。ZRG的Heller說(shuō)：僅僅聆聽可以讓你學(xué)到很多東西。如果現(xiàn)任上司根本不踏出辦公室半步，那么你應(yīng)當(dāng)下去走走。要是某個(gè)員工抱怨上司光說(shuō)不做，你就要確保自己能夠說(shuō)到做到。雷諾仕公司的Banerji說(shuō)，這樣他們可能會(huì)開始想象：你來(lái)領(lǐng)導(dǎo)工作會(huì)是怎么樣。
當(dāng)上司休假或者出遠(yuǎn)門辦公事而讓你代班時(shí)，大好機(jī)會(huì)就來(lái)了，這時(shí)候你可以展示自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。Heller建議，甚至可以讓上司在外出時(shí)給你一個(gè)代理頭銜――這是推銷你領(lǐng)導(dǎo)能力的一個(gè)巧妙辦法。
就在你帶領(lǐng)未來(lái)部下挖掘戰(zhàn)壕時(shí)，也要給其他將軍留下深刻印象。如果你在負(fù)責(zé)一個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目，就應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)，在討論你這個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算或者執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議上發(fā)表看法。Heller說(shuō)，如果你能表現(xiàn)出一名主管的風(fēng)采，他們就不會(huì)懷疑你的領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)樗麄円呀?jīng)領(lǐng)教過了。
第四步：做事光明正大
如果上司被炒而你得到了他的位子，你希望這樣是因?yàn)槟愦_實(shí)是這個(gè)職位的最佳人選，而不是因?yàn)槟闼Ａ耸裁词侄�。如果奪權(quán)失敗，你也不想自己成為失業(yè)隊(duì)伍中的一員。
為了盡可能減少你參與奪取的證據(jù)，一個(gè)辦法就是不要留下書面東西。光輝國(guó)際公司的Rubenstrunk說(shuō)：也千萬(wàn)不要通過電子郵件留下任何記錄�；蛘�，正如據(jù)說(shuō)有人給上世紀(jì)初的波士頓政治首領(lǐng)Martin Lomasney給予的忠告那樣：能說(shuō)就不要寫，能點(diǎn)頭就不要說(shuō)，能眨眼就不要點(diǎn)頭。Heller說(shuō)：要是你寫下任何東西，都要假定你的CIO會(huì)看到。
另外還要牢記：你和別人的職業(yè)生涯常常會(huì)出現(xiàn)多次交叉。Heller說(shuō)：你要確保你的上司不會(huì)回過頭來(lái)說(shuō)你背叛了他，因?yàn)檎f(shuō)不定在以后的職業(yè)生涯中，還得靠他推薦好的工作給你。另外在離開公司前，他會(huì)問你在其中扮演了什么角色，這時(shí)候你應(yīng)當(dāng)如實(shí)相告。
Heller舉了這個(gè)例子：假設(shè)你和你的上司一直對(duì)要不要外包爭(zhēng)執(zhí)不下。在內(nèi)部的IT討論會(huì)上，你公開表明支持外包，但他還是拒絕考慮外包。幾個(gè)月后，新的CEO走馬上任，請(qǐng)你一起吃飯。他問你對(duì)外包有什么看法，你坦率回答――這最終導(dǎo)致了CIO下臺(tái)。在你和那位CIO一起吃最后一頓飯時(shí)，他問把他趕出公司的是不是你，這時(shí)候你可以如實(shí)講述你們的分歧，而不會(huì)讓人覺得不夠光明正大。
第五步：與業(yè)務(wù)同仁培養(yǎng)良好關(guān)系
與業(yè)務(wù)人員建立合作關(guān)系可能很棘手，尤其是與高層業(yè)務(wù)管理人員。要是與CIO的高層上司談?wù)撊〈鷮?duì)方的事情，對(duì)方可能會(huì)被解雇。但是你本人可能得不到CIO這個(gè)職位，因?yàn)槟阍诮吡τ握f(shuō)的這批人同樣不會(huì)信任你。
光輝國(guó)際公司的Rubenstrunk提到了一家大型垂直集成公司里面的人事變動(dòng)。這家公司的CIO與業(yè)務(wù)人員相脫節(jié)，還經(jīng)常在外面出差。他不在公司的時(shí)候，他的助理趁吃午餐、喝咖啡之際，開始偷偷與幾名重要主管會(huì)談。Rubenstrunk說(shuō)，這位助理為趕走上司起到了重要作用，但他后來(lái)并沒有得到這個(gè)職位，因?yàn)橹鞴軅儾幌Ｍ约旱膱F(tuán)隊(duì)里有這樣一個(gè)無(wú)恥的暗箭傷人者。
更好的辦法就是讓自己成為必不可少的角色。Valuedance公司的Cramm說(shuō)，主動(dòng)請(qǐng)纓負(fù)責(zé)一些關(guān)鍵項(xiàng)目，特別是沒有人（包括你的上司）想插手的那些項(xiàng)目，這樣你就有了充足的理由，可以經(jīng)常與業(yè)務(wù)人員交流，從而打破業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的這種觀念：你只是個(gè)技術(shù)人員而已，而不是具有戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)思考者。事實(shí)上，Cramm聽說(shuō)有位IT助理錯(cuò)過了成為CIO的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麤]有參與某個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目。公司炒掉他的CIO后，從外面請(qǐng)來(lái)了人。
另外，不要講上司的壞話。一切讓事實(shí)說(shuō)話。Cramm說(shuō)，要是有人試圖引誘你對(duì)無(wú)能的上司評(píng)頭論足，千萬(wàn)不要參與這樣的話題。相反，你應(yīng)當(dāng)提些問題，好讓他們發(fā)泄沮喪的情緒，然后針對(duì)他們的抱怨進(jìn)行解釋。要是有人問起你上司犯了錯(cuò)的某個(gè)項(xiàng)目，你可以這樣解釋：很多公司是用這種方法對(duì)待這種項(xiàng)目的，而他決定這樣做。Cramm說(shuō)，要是你給人以客觀公正的表現(xiàn)，就會(huì)更值得信任。