發(fā)布時間：2011-09-16 16:22:36
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1、 抵制考核
績效考核對于組織和個人都很有效，對組織可以為制訂人事決策提供依據(jù)，對個人可以為自我發(fā)展提供反饋信息。但在實踐中，人們經(jīng)常會采取這樣那樣的方式加以抵制。特別是許多評價者不愿接受考核，因為他們擔心對自己不利的評價結果會影響自己的工作前程，而且評得不好也影響自己的形象。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的缺點和弱點。另外，他們還非常擔心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業(yè)績，尤其是在他們與評定者關系比較緊張的時候，這種擔心會加劇。對于企事業(yè)單位來說，有時也有領導覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅作為一種形式"走過場"而已。
針對上述問題，我們可以提出一定的對策。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關的。我們傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多的強調人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效評為"優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。國外有許多組織在績效考核中采用一種叫做"360度評定法"，此法在績效評定時通過被評價者周圍的各類人--諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等來收集評價信息，最后這些"全方位"的信息經(jīng)過計算機系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是唯一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法效果之所以不錯，就在于它不考慮人與人之間的比較，而只關注每個人的自我改進與發(fā)展。這是值得我們借鑒和學習的。
對于企事業(yè)單位的領導來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結合起來。事實上，當我們把考核與人員培訓、安置和晉升結合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認真地選擇適宜的方法進行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結果的人。
2、評價標準的不清晰
在績效考核中經(jīng)常會遇到的一個問題是評價標準不清晰，有時采用的方法看起來是非常準確的，但由于評價標準的模糊性，使得評定結果很不可信。有人用量表評定法對員工的績效進行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標準很模糊，比如就工作質量來說，什么樣的工作質量可以稱作是"好的"、什么樣的工作質量可以稱作"一般"，不同的人會有很不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標準也會發(fā)生變化。這個問題經(jīng)常出現(xiàn)在量表評定法中，但也會出現(xiàn)在關鍵事件法、描述法中。
3、評定者產(chǎn)生的問題
在績效評定中，評定者往往是評定結果可靠性的重要決定因素。但是在評定過程中，評定者總是會存在一些心理干擾，影響評定的質量.在此我們將討論幾種常見的評定者問題。
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暈輪效應是指評定者對某一方面績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。特別是當評定者特別欣賞或厭惡被評價者時，往往不自覺地對被評價者其他的績效方面作出過高或過低的評價。暈輪效應一旦產(chǎn)生，就很難消除。有人提出一種防止暈輪效應的措施，那就是在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第二評價維度的評定。這種做法的一個潛在假設是，每次只評價一個維度迫使評定者去考慮特定的內容而不是對被評價者的總體印象。
（２）寬松和嚴厲傾向
績效評定要求評定者具有某種程度的準確性和客觀性，但評定者要做到完全“客觀”是很難的。有的評價者認為什么都是好的，這樣的人在評定中標準會比較嚴。評定中的寬松和嚴厲傾向可以通過兩種方法加以控制或消除：一是控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；一是降低評定量表本身的含糊性，使評定遵循特定的明確要求。
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趨中傾向是指評定者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的評價。他們避免出現(xiàn)極高和極低的兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。這樣做的結果是使評定結果失去價值，因為這種績效評定不能在人與人之間進行區(qū)別，既不能為管理決策的制訂提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。要減少評定中的趨中傾向，關鍵是要讓評定者認識到區(qū)分被評價者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。
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評定者對被評價者的近期行為表現(xiàn)往往產(chǎn)生比較深刻的印象，這樣，明明是對被評價者半年的績效評定最后可能變成對評價者近幾周的績效評定。尤其當被評價者在近期內取得了令人注目的成績或犯下過錯時，近期效應會使評定者出現(xiàn)偏高或偏低的傾向。要擺脫這一效應，可以采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
（５）對比效應
對比效應是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。比如，假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應很可能發(fā)生在評定者無意中將被評人新近的績效與過去的績效進行對比的時候。一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”，即使這種改進事實上使其績效勉強達到一般水平。對比效應也是評定中難