發(fā)布時間：2011-09-19 15:49:26
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一是關心員工
人非物，孰能無情？要想讓員工努力工作，首先要關心員工。只有當員工從內心具有工作的欲望時，才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。否則就只能是機械地工作，工作質量和效果肯定會大打折扣。基于此，我們在07年就明確提出“人是企業(yè)的資產”這一概念，并要求各級單位和部門要在內部管理中，首先做好人的工作。2010年，公司更是把“關注員工”作為一項經營方針提了出來。
關心員工首先體現在生活上，我們盡量為基層員工提供良好的生活環(huán)境。比如從08年開始，廈門區(qū)域把員工餐由一菜變?yōu)樗牟�，寧波區(qū)域則由二餐變?yōu)槿�，使員工感受到了公司的溫暖，從而增加了工作積極性。比如，肉業(yè)公司則在進入車間的通道里設置淋浴裝置，讓員工能在上下班進入車間時方便的沐浴，并設專人負責打掃宿舍衛(wèi)生，定期清洗被褥，確保給員工一個安靜整潔的休息和用餐環(huán)境。另外，我們還加強了對員工的管理，堅決禁止打架、賭博、酗酒的現象發(fā)生。不僅如此，公司還發(fā)揮工會、團委的作用，組織形式多樣的文娛活動，豐富了員工的業(yè)余生活。
關心員工還體現在工作中，我們要求各級領導干部要關心下屬，給予下屬更多的支持。一是對下屬不能太苛刻，要給予他們更多的教育和鼓勵；二是不僅要用好下屬，更要帶好下屬；三是對下屬要既用又管，既不放任，又要讓其不斷進步。
二是尊重員工
孟子說過：食而弗愛，豕交之也；愛而不敬，獸畜之也。通俗地說，就是養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。意思是說人光給予物質和愛是不夠的，還要給予尊敬。而尊敬在工作上最大的表現就是信任。人被信任了，才會有責任感，有了責任感，才能發(fā)揮其主觀能動性，才能創(chuàng)造更大的價值，即人這個資產才會增值。
2007年，公司要求各級干部要充分授權。如果一個干部不敢或不會授權，則說明這個干部不稱職，表現為一是怕下屬做錯，于是事無巨細，大包大攬，而這樣做的結果，只能是下屬越來越“無能”，干部越來越累；二是怕下屬超過自己，擔心授權后，自己做被下屬替代，這是對領導職責不明的一種表現。
與授權相對應的是考核和激勵。按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分層管理”的設計思路，公司制定了“中高層管理人員績效考核管理制度”、“行政員工績效考核管理制度”、“店面員工績效考核制度”等一系列制度和“中高層管理人員述職管理規(guī)定”、“管理人員素質能力評估方案”等配套辦法，初步搭建起了較為系統(tǒng)的小肥羊三級績效管理體系，營造了績效導向的文化。
在具體激勵政策上，我們實現了股權、期權、獎金、汽車或住房獎勵、晉升等多種激勵形式。其中，高層激勵政策的核心是使其分享企業(yè)經營成果，與企業(yè)榮辱與共，具體激勵政策以年薪制為基礎，結合期權、福利等多元組合。 中層激勵政策的核心是業(yè)績導向的薪酬為主，個人發(fā)展機會及分享企業(yè)成果為輔，具體為工資、獎金、福利、期權的多元組合�；鶎訂T工激勵政策的核心是具有市場競爭力的的薪酬與個人發(fā)展機會并重，具體為工資、獎金、福利的多元組合。
三是為員工提供培訓機會
培訓是最大的福利。對于員工而言，學習力是最大的競爭力。小肥羊從2007年開始搭建培訓體系，目前已經形成了一套完善的分層級培訓機制。
首先，將公司的培訓設置為三級培訓體系，即總部、區(qū)域與店面分層級培訓體系�？偛恐攸c培訓對象為：區(qū)域經理、運營執(zhí)行經理、全國優(yōu)秀前廳經理、講師。區(qū)域重點培訓內容為：執(zhí)行經理日常學習、前廳經理日常培訓、領班培訓、新員工培訓、店面運營及營銷活動培訓等。店面重點培訓內容為：領班日常技能培訓、服務人員日常訓練、新員工培訓及訓練、店面運營、營銷活動員工訓練等。
其次，立足于崗位能力的要求及績效表現，又建立公司高層、中層、基層各層級崗位的培訓體系。對于基層的培訓，主要是基于專業(yè)化，以企業(yè)文化、崗位專業(yè)知識與實際操作技能培訓為主；對于中層的培訓，主要面向職業(yè)化，通過在職培訓、崗位輪換、掛職鍛煉等形式，重點培養(yǎng)提升專業(yè)能力、思考分析、溝通協調、領導執(zhí)行等基本管理素質能力，提高工作職業(yè)化水平；對于高層的培訓，由主要面向戰(zhàn)略化，采用參觀考察、進修研討等多種形式，培養(yǎng)高層領導者的全局化、戰(zhàn)略化視野，以及大局把控能力、決策能力、領導能力和經營管理能力。
四是給員工發(fā)展空間
員工能不能全心全意的工作，除了能否受到尊重，得到信任外，還有兩個方面的考量，一是職業(yè)發(fā)展通道，二是物質回報。如果沒有成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向，大部分員工都會選擇離職。因此，我們要求公司所有的管理人員要從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，大膽啟用富有創(chuàng)新精神的、眼界開闊的年輕人，不能患得患失，更不能前怕狼、后怕虎而不作為。
在這方面，我們的政策是引進與培養(yǎng)相結合。在重視內部培養(yǎng)的同時，還要注重從外部引進人才。在具體的運營與內部管理上，從公司內部培養(yǎng)與提撥是首選，因為畢竟從基層做起的人不但對工作熟悉，而且會有成就感；而對于涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作，以及相關的專業(yè)領域，則引進人才會更加節(jié)約成本。一味地追求內部培養(yǎng)，雖然會提高管理團隊的穩(wěn)定性，但同時也不利于整體管理水平的提升。
在內部培養(yǎng)方面，我們從2007年開始，啟動了“320人才工程”，即在未來幾年內，從公司內部培養(yǎng)20名區(qū)域總經理、100名執(zhí)行經理、100名廚師長、100名前廳經理。一方面，為員工提供更多的發(fā)展空間，另一方面，也為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障。截止今年7月1日，已有364人納入320人才培養(yǎng)工程 ，有125人已經得到晉升。另外，2008年我們又啟動了“未來領袖計劃”，進一步為有能力的員工提供更大的舞臺。
在人才引進方面，2006年引入3i和普凱風險投資的同時，就提出了“引資”加“引智”的人才引進思路，引入了許多高級管理人才。對這些人員，公司充分信任，并放手任用，這些引進的人才，在各自的專業(yè)領域內，為公司的快速發(fā)展起到了應有的作用。
總之，單純通過控制流程來改善企業(yè)員工管理的做法只能從技術上提高人力資源工作精確度，卻無法從根本上解決企業(yè)與員工的關系問題。所謂的“人本管理”其實包含著非常深刻的內含，要將它付諸實施，就必須真正理解人、尊重人、激勵人！唯如此，才能降低員工流失率，提高企業(yè)凝聚力，進而提高企業(yè)競爭力！