發(fā)布時間：2011-09-22 11:54:27
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關(guān)鍵詞：平衡記分卡 績效目標 績效指標
在具體設(shè)計績效目標與指標時，有多種戰(zhàn)略工具可以利用，本文主要研究如何利用平衡計分卡來進行企業(yè)績效目標與指標的設(shè)計。
一、基于平衡計分卡的企業(yè)績效目標與指標設(shè)計原理
美國哈佛商學院教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁諾頓所發(fā)明的平衡計分卡，實質(zhì)上就是從企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵要素的財務(wù)指標與非財務(wù)指標而組成的企業(yè)戰(zhàn)略管理及業(yè)績衡量系統(tǒng)。平衡計分卡從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學習與成長四個維度來關(guān)注企業(yè)業(yè)績，并把這四個維度以因果流程的方式描述出來，即企業(yè)的財務(wù)成功取決于顧客的滿意度，顧客的滿意水平取決于企業(yè)內(nèi)部流程的效率，流程運作效率的前提是企業(yè)及員工的學習與成長，而學習與成長又離不開企業(yè)財務(wù)方面的支持。
績效目標與指標的設(shè)定要以企業(yè)戰(zhàn)略作為依據(jù)，目的就是要把企業(yè)戰(zhàn)略目標落到實處。平衡計分卡為企業(yè)組織提供了從“決定”戰(zhàn)略到實施戰(zhàn)略的框架。平衡計分卡在對戰(zhàn)略進行描述時，通過四個維度選用的各種目標與指標將戰(zhàn)略分解成各個部分，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡各個維度上的目標與指標。因此，可以把平衡計分卡作為基本工具，以此為基礎(chǔ)來根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)定績效目標，并在績效目標的基礎(chǔ)上提煉關(guān)鍵績效指標。有了體現(xiàn)戰(zhàn)略的平衡計分卡，對績效目標與指標的設(shè)計就有了一個可靠的基礎(chǔ)。
二、基于平衡計分卡的企業(yè)績效目標與指標設(shè)計流程
1.審視企業(yè)戰(zhàn)略目標
企業(yè)的各級績效目標與指標必須源自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而平衡計分卡是對戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)化和描述的工具，因此，基于平衡計分卡的企業(yè)績效目標與指標設(shè)計流程應(yīng)從審視企業(yè)戰(zhàn)略目標開始。在績效管理開始之前，企業(yè)要對戰(zhàn)略目標進行相應(yīng)的規(guī)劃，可能是制定了新的企業(yè)戰(zhàn)略及目標，也可能是對原有戰(zhàn)略及目標進行了相應(yīng)的調(diào)整或維持不變。當重新形成了企業(yè)的戰(zhàn)略及目標時，新一輪的績效周期就拉開了序幕，實際上這時已經(jīng)進入了績效目標與指標設(shè)計的準備階段。
2.尋找企業(yè)業(yè)務(wù)重點和分析關(guān)鍵成功要素
企業(yè)業(yè)務(wù)重點是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點，這些重點就是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，尋找關(guān)鍵成功領(lǐng)域，也就是尋找使企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，在這些關(guān)鍵成功領(lǐng)域中去確定關(guān)鍵成功要素。關(guān)鍵成功要素是企業(yè)擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，它反映了企業(yè)期望達到的目標，并把企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成明確的行動內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，可以設(shè)定績效目標和提煉關(guān)鍵績效指標。依據(jù)平衡計分卡的原理，關(guān)鍵成功要素可以分別納入平衡計分卡的各個維度，因此，可以按照平衡計分卡的方法，在平衡計分卡的框架內(nèi)設(shè)定績效目標和提煉關(guān)鍵績效指標。
3.設(shè)計企業(yè)層面績效目標與指標
基于平衡計分卡來設(shè)計績效目標和提煉關(guān)鍵績效指標，首先要考慮的是應(yīng)將平衡計分卡確定為幾個維度。盡管在各種文獻中都是按財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學習與成長四個維度來描述平衡計分卡，但平衡計分卡的發(fā)明者卡普蘭和諾頓認為這四個維度“應(yīng)被看作是一種模式，而不是一種束縛”。平衡計分卡各個維度的選擇最終應(yīng)根據(jù)體現(xiàn)戰(zhàn)略和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的要求而定。
在所確定的平衡計分卡框架內(nèi)，具體確定企業(yè)績效目標與指標的過程中，可以采用不同的形式，例如通過召開頭腦風暴會的形式和采用魚骨分析技術(shù)來確定。不論采用何種形式，都要首先在所確定的平衡計分卡維度的結(jié)構(gòu)內(nèi)尋找足夠的備選績效目標與指標，然后再從中提煉出最終績效目標與指標。由于績效目標與指標是用來闡述企業(yè)戰(zhàn)略的，要有足夠的數(shù)量來使企業(yè)戰(zhàn)略得到充分的詮釋。同時，平衡計分卡作為對企業(yè)戰(zhàn)略進行溝通的工具，以此為結(jié)構(gòu)所確定的績效目標與指標的數(shù)量也不能過于繁多，否則會降低平衡計分卡的溝通功能。關(guān)于績效目標與指標數(shù)量，多數(shù)平衡計分卡的研究者認為指標數(shù)應(yīng)穩(wěn)定在20-25個之間，而一個績效目標一般只需要兩個績效指標就能準確表達其含義。所以，對企業(yè)績效目標與指標數(shù)量的控制，目標總數(shù)應(yīng)不多于12個，每個維度的目標數(shù)則控制在3個以內(nèi)；指標總數(shù)在20-25個之間，無論是目標還是指標都不需要在各個維度之間平均分配。
4.分解部門級績效目標與指標
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而形成的企業(yè)層面績效目標與指標要分解或落實到企業(yè)的各個層次，才能使企業(yè)戰(zhàn)略真正得以落實和實現(xiàn)。而平衡計分卡本身也具有“分級”的流程，能運用到企業(yè)中的各個層次，并在每個層次上按照平衡計分卡各個維度的結(jié)構(gòu)確定相應(yīng)的績效目標與指標。因此，在確定了企業(yè)層面績效目標與指標之后，還要把它分解成部門級的績效目標與指標，以及為員工個體落實績效目標與指標，從而形成企業(yè)績效目標與指標體系。
分解部門級績效目標與指標就是要使得高層次績效目標與指標在部門層次得以落實。因此，高層次績效目標與指標對部門層次績效目標與指標具有基本的決定作用，部門績效目標與指標必須與高層次績效目標與指標協(xié)調(diào)一致。但是，部門績效目標與指標并不是高層次績效目標與指標的“切片”，除了目標與指標不完全相同之外，還會包括更多更詳細的目標與指標。關(guān)于分解部門級績效目標與指標的具體作法，首先是對部門可以承擔的高層次績效目標與指標，由部門承接下來，成為部門的績效目標與指標。另外，對于部門不能直接或單獨承擔的，就必須要對目標與指標進行分解。對績效目標與指標的分解通常可按兩種思路來進行，一種是按組織結(jié)構(gòu)分解，另一種是按主要流程分解，這兩種思路各有利弊，在實際進行分解時可以設(shè)法結(jié)合二者的優(yōu)點，克服它們各自的問題。
5.落實企業(yè)員工個體績效目標與指標
在企業(yè)層面的績效目標與指標分解成部門層面的績效目標與指標之后，還要把部門層面的績效目標與指標進一步分解到員工個體層面上，為員工個體落實績效目標與指標。員工個體績效目標與指標的確定，在基本思路上與部門績效目標與指標的確定相似，要以上一級也就是部門績效目標與指標為基礎(chǔ)，同時結(jié)合由各個職位的工作說明書所確定的基本職責，以及部門內(nèi)各個職位間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系。作為處于企業(yè)組織最基層的員工個體績效目標與指標，與部門績效目標與指標的對接難度會相對更大，這就更需要發(fā)揮崗位職責在員工個體績效目標與指標確定中的作用，把工作分析作為基礎(chǔ)性的工作。另外，由于員工個體績效目標與指標處于企業(yè)組織最基層，因此所確定的績效目標與指標必須要全面，從而使企業(yè)戰(zhàn)略目標真正得到全面的落實。
通過以上五個設(shè)計企業(yè)績效目標與指標的主要步驟，在企業(yè)中就形成了以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)的企業(yè)層面績效目標、各個部門的績效目標和每個員工個體的績效目標，形成企業(yè)績效目標體系，從而使企業(yè)戰(zhàn)略得到具體的落實。同時，針對于企業(yè)中各個層面績效目標而形成的企業(yè)層面績效指標、各個部門的績效指標和每個員工的績效指標，也構(gòu)成了企業(yè)績效指標體系，成為對各個層次績效目標的判別或衡量標準。