發(fā)布時(shí)間：2011-10-11 16:12:15
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選拔干部，特別是高層干部，一般來說是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己決定的事情，為什么要委托別人來做呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是更了解自己的干部素質(zhì)嗎？其實(shí)不盡然。
干部選拔外人來 有一家企業(yè)，對于總經(jīng)理人選總是猶豫不決。同樣有兩個(gè)競爭者，都有各自的強(qiáng)項(xiàng)。公司董事長為此事頭疼了一年多，總不能自己永遠(yuǎn)兼總經(jīng)理啊。后來，這家公司聘請了咨詢公司對兩名候選人進(jìn)行評估。經(jīng)過咨詢公司測評，發(fā)現(xiàn)其中一位負(fù)責(zé)市場的候選人市場意識強(qiáng)，善于從客戶角度考慮經(jīng)營，并且有很強(qiáng)的決斷力。而另外一位候選人偏好從技術(shù)考慮企業(yè)經(jīng)營問題，決策慎重。最后，咨詢公司建議這位董事長選擇了前者。三年多了，這位總經(jīng)理使一個(gè)內(nèi)向型的傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型為外向型的創(chuàng)新能力極強(qiáng)的公司。此時(shí)，這家公司的董事長慶幸當(dāng)時(shí)由專業(yè)機(jī)構(gòu)來幫助他們進(jìn)行總經(jīng)理選拔。
事實(shí)上，國內(nèi)不少企業(yè)，如同仁堂、中國銀行、聯(lián)想研究院等單位都已經(jīng)采用了外包的方法選拔干部，其中大部分單位已經(jīng)把它作為一種必須的程序來選拔干部。
企業(yè)干部選拔外包的需求之所以逐漸高漲，其原由大致有三個(gè)方面。
其一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者觀察到的干部素質(zhì)大多是已經(jīng)表現(xiàn)出來的行為，但很難對其對新崗位的勝任力進(jìn)行科學(xué)的評估，也很難預(yù)測其未來的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展?jié)摿�。在�?shí)踐中選拔干部時(shí)經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：誰的業(yè)績好就選誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。誠然，業(yè)績是一個(gè)人才能的體現(xiàn)，但是，一個(gè)人能夠很出色地完成個(gè)人的銷售業(yè)績，當(dāng)他被提拔為銷售經(jīng)理時(shí)，他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績卻很可能是一般。因?yàn)樗⒉簧朴谧ス芾�，不善于通過對團(tuán)隊(duì)整體能力的建設(shè)來提高團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績。另一方面，一個(gè)人的行為表現(xiàn)是受他承擔(dān)的的角色和所處的環(huán)境直接影響的，一個(gè)人在擔(dān)當(dāng)副職時(shí)可能由于角色和團(tuán)隊(duì)的需要，并沒有表現(xiàn)出很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和果斷力，但這并不說明他在這些方面沒有潛力。
其二，企業(yè)自己選人很難做到客觀、準(zhǔn)確。選拔干部是一項(xiàng)極其復(fù)雜的工作，在國內(nèi)，一般企業(yè)很少會(huì)建立一支專業(yè)的干部評價(jià)隊(duì)伍。但是，在實(shí)踐中企業(yè)又有科學(xué)評價(jià)干部潛能的強(qiáng)烈需求，因此，很多企業(yè)就購買人才測評軟件。但是，人才測評軟件僅僅是干部潛能評估的一種工具，不能完全代替對干部的全面評估。另外，市面上流行的人才測評軟件質(zhì)量參差不齊，信度和效度等測量學(xué)指標(biāo)還不盡理想，而使用者大多也不是人才測評方面的專業(yè)人才，導(dǎo)致了這類軟件的濫用。比方說，本來是用于心理咨詢或自我了解方面的某些個(gè)性測驗(yàn)，卻用來進(jìn)行選拔決策。
為避免軟件測評的種種局限性，目前，世界上對高級管理人才的潛能評估的通行方法是評價(jià)中心技術(shù)。評價(jià)中心是以情景模擬為其主要特征，從多角度、用多個(gè)專家及多種評估方法來全面考察候選人崗位勝任力的系統(tǒng)方法。二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，AT&T公司開始嘗試使用這種方法選拔管理者，8年的實(shí)證研究證明了評價(jià)中心的有效性，從此，評價(jià)中心技術(shù)在企業(yè)中開始得到廣泛地應(yīng)用。
其三，干部選拔外包還可以避免干部選拔中的不公正現(xiàn)象和感覺。大多數(shù)企業(yè)選干部時(shí)主要考慮候選人的才能和品德因素，但也存在任人唯親的情況。而且，即使你任人唯賢，其他人也難免懷疑你的公正性。因此，企業(yè)需要第三方拿出獨(dú)立的意見。第三方和候選人沒有任何利害關(guān)系，為了其自身的聲譽(yù)，會(huì)盡全力做到客觀、公正、準(zhǔn)確。
理智地處理 一般來說，干部選拔外包的程序如下：
——企業(yè)提出目標(biāo)職位空缺需求；
——專業(yè)機(jī)構(gòu)和企業(yè)一道進(jìn)行職位分析；
——開發(fā)干部勝任力模型；
——設(shè)計(jì)、選擇評價(jià)中心工具；
——進(jìn)行測評；
——專業(yè)機(jī)構(gòu)向企業(yè)反饋測評結(jié)果；
——追蹤任職者業(yè)績表現(xiàn)
在這一過程中，第三方顧問公司經(jīng)常使用的評價(jià)中心工具及適合的測評維度如下：測評工具、半結(jié)構(gòu)化面試、心理測驗(yàn)、情境模擬測驗(yàn)、適合的測評素質(zhì)、親和力、責(zé)任感、執(zhí)行能力等；創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、管理風(fēng)格、職業(yè)導(dǎo)向等；團(tuán)隊(duì)合作、溝通能力等。
外包的誤區(qū)和策略 不過，干部選拔外包在實(shí)際操作過程中，往往存在幾個(gè)誤區(qū)，需要引起注意。這些誤區(qū)是：
誤區(qū)一：干部選拔外包就是讓第三方做干部錄用決策。其實(shí)，專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的測評報(bào)告只是為企業(yè)做干部錄用決策做參考用，而不是請別人代替自己做決策。和任何管理咨詢一樣，如果企業(yè)抱有請別人做決策的想法的話，那是很危險(xiǎn)的。企業(yè)永遠(yuǎn)是決策的主體，沒有自己的思考，只是一味地請別人包辦代替，必然造成決策和現(xiàn)實(shí)的脫節(jié)。
誤區(qū)二：人才測評是干部評價(jià)的唯一手段。人才測評適合評價(jià)人的潛能、穩(wěn)定的個(gè)性特征及職業(yè)發(fā)展的適合定位，但是，它很難對人的品行等素質(zhì)做出非常準(zhǔn)確的評估。在實(shí)踐中，干部評價(jià)一般都要包括人才測評、行為考察、民主測評等內(nèi)容，單純根據(jù)人才測評做決策的情況很少，除非是在從外部招聘人才的情況下，才更多地依賴人才測評的結(jié)果。
誤區(qū)三：干部選拔外包就是完全撒手讓專業(yè)機(jī)構(gòu)做。在干部選拔測評中，第一道工序是職位分析，就是要了解目標(biāo)職位的使命、職責(zé)及對任職者的勝任力要求。在這道工序中，需要企業(yè)一定要和專業(yè)機(jī)構(gòu)很好地合作，提供目標(biāo)職位的信息，專業(yè)機(jī)構(gòu)才能夠根據(jù)要求設(shè)計(jì)合適的測評工具。
因此，企業(yè)在干部選拔外包過程中，如果能注意以下幾個(gè)方面，就可以大大提高成功的可能性。
1.授權(quán)而非棄權(quán)。公司人力資源部門只是授權(quán)外包機(jī)構(gòu)進(jìn)行工作，但責(zé)任還是在人力資源部門身上。人力資源部門必須掌握工作的進(jìn)度、進(jìn)行的狀況，且需有人隨時(shí)報(bào)告近況。建立一個(gè)例行性的報(bào)告制度：讓外包機(jī)構(gòu)知道什么時(shí)候該提出怎樣的報(bào)告、發(fā)生了什么狀況應(yīng)該立即通報(bào)。
2.慎重選擇外包商。在選擇外包商之前，應(yīng)該考慮如下要點(diǎn)：外包的策略是什么？外包策略與人力資源的藍(lán)圖吻合嗎？你想要的外包成果是什么？外包機(jī)構(gòu)所提供的資源(知識、技術(shù)等)會(huì)比公司自己內(nèi)部的資源更加優(yōu)秀嗎?外包機(jī)構(gòu)可以提供更快速、更省時(shí)的服務(wù)，且可以讓人力資源部門有更多時(shí)間去從事更重要的工作嗎？
3．避免以下六個(gè)經(jīng)常發(fā)生的錯(cuò)誤。
忽略組織的溝通：外包是需要不斷的溝通與變動(dòng)管理，任何與外包有關(guān)的員工、主管甚至股東都需要溝通與管理;
沒有仔細(xì)的定義外包服務(wù)應(yīng)該達(dá)到的水準(zhǔn)與期望：要仔細(xì)定義出外包機(jī)構(gòu)應(yīng)該提供哪些服務(wù)、如何提供服務(wù)等細(xì)節(jié)；
缺乏對外包商評估與選擇的流程：要設(shè)立一套選擇的標(biāo)準(zhǔn)與流程。
沒有對績效要求：清楚且有意義的績效要求，可以讓企業(yè)與外包商就期望、應(yīng)達(dá)成的服務(wù)品質(zhì)等事項(xiàng)進(jìn)行溝通。
沒有外包談判策略與談判的團(tuán)隊(duì)：可能會(huì)因此延誤時(shí)程以及損害雙方關(guān)系，所以至少要指定一個(gè)人全程參與外包商的挑選與談判。
低估執(zhí)行與缺乏外包商管理：執(zhí)行需要雙方投入許多的時(shí)間與資源，應(yīng)該設(shè)立一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)并發(fā)展出項(xiàng)目管理的計(jì)劃，以清楚定義雙方的角色與投入程度、時(shí)程表。同時(shí)也需要有效的管理外包商，定義誰該負(fù)怎樣的責(zé)任。
同仁堂集團(tuán)的試驗(yàn)
盡管干部選拔外包已經(jīng)進(jìn)行了一年多，但同仁堂集團(tuán)至今尚沒有系統(tǒng)地對此做法做一全面總結(jié)。據(jù)該公司某負(fù)責(zé)人披露的信息，同仁堂采用外包形式選拔干部，原來19個(gè)處室裁減為13個(gè)，干部總數(shù)由原來的260人裁減為80人，將落選者推薦到各二級單位參加下一輪競聘。做法是，集團(tuán)委任一家咨詢公司全面考核和制定方案，雖然公司選派專人全過程參加筆試、半結(jié)構(gòu)化面試和綜合測評工作，不過公司在此過程中不發(fā)表任何意見，只負(fù)責(zé)監(jiān)控。全部考核結(jié)束后，專家組只負(fù)責(zé)拿出考評結(jié)果和推薦意見，最終任命仍需集團(tuán)公司拍板敲定。
此位負(fù)責(zé)人指出干部選拔外包的效果主要是：一是解決企業(yè)干部選用機(jī)制中長期存在的一些難以解決的問題。過去企業(yè)選拔干部，往往由領(lǐng)導(dǎo)提名，再由組織人事部門考核。而在一個(gè)擁有數(shù)千名員工的大企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)所接觸的人畢竟有限，只能是憑印象，在熟人堆里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，這就不可避免地造成一些優(yōu)秀人才難以脫穎而出；而無論是領(lǐng)導(dǎo)提名，還是組織人事部門考核，都是在一種半公開的狀態(tài)下進(jìn)行，極容易給暗箱操作創(chuàng)造條件，無法做到公開、公平、公正。二是選撥干部過程中的復(fù)雜問題變簡單了，杜絕了過去的寫條子、打招呼、請客送禮現(xiàn)象。