發(fā)布時間：2011-10-15 15:50:20
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對企業(yè)而言，人是一切經(jīng)營活動的根本，如果不能選對人，背后的損失將難以估計，美國管理協(xié)會有數(shù)據(jù)表明，“錯誤的選拔帶給企業(yè)的損失是該崗位年薪的50%～200%”。然而，由于對人才測評技術(shù)的理解和認(rèn)識還存在很多誤區(qū)，企業(yè)為此付出的代價仍不在少數(shù)。
縱觀人才測評在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，當(dāng)中普遍存在的問題可以歸結(jié)為以下五個方面：一、重測量，不重建模；二、測評方法重全面，不重針對性；三、對已有測評工具和測評軟件不加鑒別，盲目引進(jìn)；四、測評結(jié)果大部分用于選拔晉升，不重與人力資源管理其它方面相結(jié)合，應(yīng)用范圍狹窄；五、測評技術(shù)缺乏更新維護(hù)。針對以上問題，下面將從人才測評體系在企業(yè)應(yīng)用的實際出發(fā)，逐一展開討論，并探討人才測評工具的正確使用方法。
一、 重測量，不重建模
人才測評是一個過程性的工作，至少包括勝任力鑒別、勝任力模型建立、勝任力測量標(biāo)準(zhǔn)確定、勝任力測量幾個環(huán)節(jié)，然而，企業(yè)常見的做法是在哪些是能夠使組織實現(xiàn)高績效的勝任特征尚未識別明確——目標(biāo)工作的勝任力模型要么沒有，要么缺乏信、效度檢驗，模型本身十分粗糙，根本不足以用來選拔人才——的情況下，大張旗鼓地使用多種人才測量技術(shù)，為求人才選拔的科學(xué)性，結(jié)果無異于空中樓閣。
勝任力模型是人才測評技術(shù)的基礎(chǔ)和出發(fā)點，它為企業(yè)描繪同時區(qū)分出不同工作勝任者的大致特征。以高科技企業(yè)為例，研發(fā)技術(shù)類人員和營銷類人員的勝任特征應(yīng)當(dāng)相去甚遠(yuǎn)，對研發(fā)技術(shù)人員企業(yè)不會要求一流的言語表達(dá)和溝通能力，但是對營銷類人員要求卻會很高，不能用同一標(biāo)準(zhǔn)衡量。某國際人力資源咨詢公司為國內(nèi)某航空企業(yè)設(shè)計的企業(yè)范圍內(nèi)通用“管理人員能力素質(zhì)”，共計十項核心能力與十項管理能力，這二十項能力對不同職位序列不做任何區(qū)分，意味著飛行部門的管理人員、人力資源部門的管理人員與行政后勤部門的管理人員在能力素質(zhì)要求上完全一致，只不過程度略有不同，在此勝任力模型指引下的人才測量最終淪為企業(yè)引進(jìn)科學(xué)管理的一場秀。
勝任力模型不清晰或者空白，對人員的測量等于無的放矢，也就談不上效度，因此，勝任力模型的建立是人才測評的重要基礎(chǔ)，企業(yè)要實施人才測評，就必須先將目標(biāo)崗位的勝任力模型建立、明確，只有先穩(wěn)固基礎(chǔ)，搭建起信、效度良好的模型，才能進(jìn)入下一步選擇相應(yīng)的測評方法進(jìn)行人才測評的工作。
企業(yè)完整勝任力模型的建立應(yīng)該至少包括以下幾個步驟：第一，根據(jù)職位職責(zé)、性質(zhì)等將所有職位進(jìn)行歸類，劃分職位序列；第二，確定績效標(biāo)準(zhǔn)、選取效標(biāo)樣本；第三，收集職位要求信息，可以從企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略中提取，還可以通過行為事件訪談（BEI）、問卷調(diào)查、已有資料分析中提��；第四，整理、分析獲取的信息，搭建勝任力模型，第五，對模型進(jìn)行信、效度檢驗。
二、測評方法重全面，不重針對性
測評方法并非越多越好，而是需要具有一定的針對性。其中又分兩個層面，一是測評方法與需要測量的勝任特征之間需要匹配，二是測評方法與測評對象之間需要統(tǒng)一。
常見的人才測評方法包括心理測量、面試、BEI和評價中心等，這些方法各有其長短：心理測量能夠測量智商、人格、氣質(zhì)、認(rèn)知能力、反應(yīng)速度等，操作簡便，記分和解釋較為客觀，反饋迅速，但是對測量人員的專業(yè)水平要求較高；面試分結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試，使用靈活，但是效率較低，結(jié)果主觀性較強；BEI能夠深入挖掘測評對象信息，但是要求將訪談人員本身作為測評工具，對其專業(yè)能力要求同樣非常高；評價中心重情景模擬，主要方法有公文筐測驗、口頭表達(dá)測驗、角色模擬、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等，由于綜合使用了多項測評技術(shù)，評價中心的效度較為理想，不過操作難度較大，對測評人員的要求較高，需要事先進(jìn)行培訓(xùn)，整個過程也比較長。
因此，企業(yè)在選擇采用何種測評方法時，應(yīng)當(dāng)首先細(xì)致把握各種方法的優(yōu)劣，再針對不同勝任特征、不同測評對象，對各種測評方法綜合考慮，揚長避短。例如，在測量人際類勝任特征時，BEI、360 度評價都是不錯的選擇，在測量個性特質(zhì)類勝任特征時，心理測量效度更高；針對基層管理人員，從成本角度考慮，專業(yè)技能筆試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和結(jié)構(gòu)化/半結(jié)構(gòu)化面試基本能滿足效度需求，而對于中高層管理人員，則多綜合評價中心和心理測量多種手段。
三、對已有測評工具和測評軟件不加鑒別，盲目引進(jìn)
人才測評在國外發(fā)展已久，積累了不少信、效度較高的測量工具，國內(nèi)人才測評才處于起步階段，對于國外科學(xué)有效的工具心向往之，是人之常情，但是測評工具不同于其它進(jìn)口產(chǎn)品，不能直接拿來就用。
人是社會人，因為我們都生活在社會、歷史、文化大環(huán)境和各種小環(huán)境中，同樣一種行為，在這種社會環(huán)境下被稱贊，換一種環(huán)境，則可能被禁止，例如，同是完成好自己分內(nèi)的事、絕不插手同事的工作，在A國被稱許為職業(yè)，在B國卻被認(rèn)為不夠敬業(yè)。對行為的理解不同，對人才測評而言，就意味著對勝任特征的理解不一樣，因而目標(biāo)崗位的勝任特征模型也不一樣，在此基礎(chǔ)上開發(fā)出來的測評工具，又怎么能夠從一種文化下搬到另一種文化下直接使用呢？企業(yè)在使用很多國外測評工具時，常常會覺得晦澀、難懂或者不合情理，就是這個原因。常用的霍蘭德職業(yè)興趣量表中，有一個是否選擇題“我喜歡參加各種各樣的聚會”，題干本身就具有非常強的文化色彩，是典型的西方人生活中提煉中出來的內(nèi)容，拿給中國員工測興趣，大家會感到無從選擇，因為問題根本不在于喜歡還是不喜歡，而是有還是沒有這么多的聚會。
目前市場上充斥的很多測評軟件或者在線測評，也都是以國外這些測評工具為基礎(chǔ)開發(fā)的，甚至有些就是國外測評工具原封不動的軟件版，存在的問題與上相同，就不再贅述。但同樣有一點值得注意，修訂或者新開發(fā)的測評工具，盡管將大文化背景差異縮小了，對于不同的企業(yè)，還存在企業(yè)文化的差globrand.com異。
解決這一問題不外乎兩種方法，第一，拿到測評工具之后，并不直接使用，而是先進(jìn)性修訂，修訂之后重新檢驗信、效度，結(jié)果良好再用以測評；第二，完全本土化、科學(xué)化量身定做，這是徹底解決測評工具文化差異的最理想的辦法，當(dāng)然從各方面成本考慮，開發(fā)工具確實算得上一項需要舍得時間、人力、物力投入的工作。
四、測評結(jié)果重選拔晉升，應(yīng)用范圍狹窄
有數(shù)據(jù)稱，目前人才測評在人力資源管理中應(yīng)用最多的功能依次為“人員招聘與選拔”、“培訓(xùn)與發(fā)展”、“績效考核”、“人力資源規(guī)劃”等，實際很多企業(yè)雖然建立了勝任特征模型，也才采用了科學(xué)的測評方法，測評結(jié)果的應(yīng)用卻缺少與選拔晉升之外的人力資源管理模塊的有機結(jié)合。
人才測評對企業(yè)人才選拔的作用有目共睹，美國心理學(xué)家赫克通過實驗發(fā)現(xiàn)，任意選拔經(jīng)理的準(zhǔn)確率為15%，經(jīng)過管理部門提名的準(zhǔn)確率為35%，使用測評技術(shù)選拔的準(zhǔn)確率則可高達(dá)76%，也正是因為看到了測評對人才選拔有效性的突出貢獻(xiàn)，越來越多的企業(yè)都將之引入人力資源管理體系。但是，測評之后產(chǎn)生的測評報告絕不該僅僅是作一時之用，而應(yīng)為企業(yè)未來的人力資源開發(fā)與使用提供科學(xué)的依據(jù)。
首先，使用測評結(jié)果為企業(yè)人力資源規(guī)劃提供人員評估信息。傳統(tǒng)人員統(tǒng)計信息只有性別、年齡、學(xué)歷、工齡、司齡等內(nèi)容，無法全面準(zhǔn)確的反映人員素質(zhì)情況，使用測評報告則可彌補這一不足，為員工素質(zhì)檔案存底。
其次，根據(jù)測評結(jié)果為員工建設(shè)培訓(xùn)與發(fā)展體系，一方面通過測評結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工能力素質(zhì)的短板，在此基礎(chǔ)上設(shè)計并開發(fā)培訓(xùn)課程；另一方面，依據(jù)勝任特征模型搭建起員工職業(yè)發(fā)展通道，為員工自身定位提供方向和指引。
第三，將測評與績效相結(jié)合，采用規(guī)范客觀的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)避傳統(tǒng)績效評價中光環(huán)效應(yīng)、從眾效應(yīng)、刻板印象等因素的影響，實現(xiàn)考核的公平、公正；同時，以測評標(biāo)準(zhǔn)作被-全球品牌網(wǎng)-考核人員的行為導(dǎo)向，指引其共同為提高組織績效而努力。
第四，將測評與薪酬相結(jié)合，用測評結(jié)果為員工定薪檔，真正實現(xiàn)“以崗定級、以能定檔、以績定獎”的能力與崗位價值相結(jié)合的付薪理念。
五、測評技術(shù)缺乏更新維護(hù)
從鑒別勝任力、建立勝任特征模型、確定勝任特征測評標(biāo)準(zhǔn)，到測量勝任特征，并建立勝任特征管理體系、評估擬合度和效果，再到模型修訂，人才測評是一項技術(shù)，更是一個動態(tài)循環(huán)的過程、一個有機的體系。
沒有任何模型是完美的，企業(yè)在發(fā)展，相應(yīng)地對人員能力素質(zhì)的要求也會變化。企業(yè)在人才測評的過程中，不僅要注意每一個具體環(huán)節(jié)工作的有效性，還應(yīng)時刻保持發(fā)展的、批判的眼光，將模型使用中發(fā)現(xiàn)的問題及時記錄下來，定期對模型進(jìn)行必要的修正。
以上是對人才測評在企業(yè)應(yīng)用中問題的一些個人見解。隨著人才測評技術(shù)自身的不斷成熟和企業(yè)經(jīng)營管理者對人才測評認(rèn)識的不斷深入，人才測評在人力資源管理中的作用也必將更加顯現(xiàn)。未來的競爭是人才的競爭，能夠搶在競爭對手之前占盡人才管理優(yōu)勢的企業(yè)才會是具備核心競爭力的王者。