發(fā)布時間：2011-10-28 17:04:25
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我們處在一個對績效要求極其苛刻的時代，達爾文式的優(yōu)勝劣汰使得商業(yè)競爭異常殘酷。為了提高組織和員工的績效，管理大師們提出了許多烏托邦式的思想，如學習型組織、溝通練習、做你自己工作的主管、超越地理空間限制的團隊等等。但是這與實際的商業(yè)競爭并不一致，因為那些一味要求人們做"正確的事情"的大而無當?shù)睦碚摽蚣�，并不能保證產(chǎn)生市場所要求的真正的高績效。
然而，高績效的組織都具有共同的特點：它們都是一個令人振奮的工作場所，員工能從中獲得有價值的工作經(jīng)驗。如果高績效的組織正是你所追求的，那么就應該遵循以下四個定律。
準則一：保持員工的流動性
以人才驅(qū)動的組織為了激發(fā)出更高的生產(chǎn)率和績效，都遵循一個普遍的公式：每年淘汰績效最低的15%的員工。為什么是15%？這是一個經(jīng)驗數(shù)據(jù)。它發(fā)生在美國的管理咨詢界、體育界、公共貿(mào)易公司、前越戰(zhàn)美國軍官中。激勵性的工作不安全感早已經(jīng)延伸到了工商界；在通用電氣公司的年度報告中，杰克·韋爾奇強調(diào)10%的流動率對于保持高績效是非常重要的。
15%想必是一個自然的平衡點。它高到足以導致那些不能或者不愿意達到一定的績效水平的人離開，也低得使大多數(shù)的員工不會感到太大的威脅；高到足以引入具有天賦的新員工，低得可以保證流動成本足夠低，這些成本包括諸如知識喪失的成本、重新招募員工的成本以及團隊建設的成本；高到足以抵制由于容忍低績效所導致的低迷士氣，低到足以達到樂觀和高績效的文化。
使用工作的不穩(wěn)定性來激勵員工并不新鮮，但是我們也不是鼓勵大刀闊斧地裁員。在一個全日制工作為主導的經(jīng)濟中，離開其并不成功的職位對于員工的個人發(fā)展來說更為有利。今天真正的災難是一些人堅持呆在他們并不擅長的職位上。在作了一個痛苦的決策--解雇了一個資深的高級經(jīng)理--之后，其上司說："這是與道德無關(guān)的事情。盡管我們認為這對張三很仁慈，即給他機會去不斷地嘗試，但是看看結(jié)果，他在這里不得不做出巨大的犧牲�，F(xiàn)在他已經(jīng)在這個公司浪費了15年的時間。這是一場悲劇，他本可以在其他的地方獲得巨大的成功的。"
準則二：團隊的工作績效比個人的工作績效更重要
商務是一個團隊運動：要么整個組織勝利，要么整個組織失敗。然而，在許多大型組織中，多數(shù)的員工并不知道他們屬于什么團隊，甚至不知道公司所從事的事業(yè)究竟是什么。他們在組織的內(nèi)部工作，與市場處于一種"不知有漢，無論魏晉"的狀態(tài)。團隊伙伴（作為服務假設的內(nèi)部“客戶”） 之間進行激烈的競爭，此時團隊成員之間更像“競爭對手”而不是伙伴。
團隊的大小非常關(guān)鍵。今天績效最高的公司把組織控制在100～300人的業(yè)務單元，在這種組織中，每一個人都"面對"市場；沒有任何地方可以躲藏。像ABB、BP和ITW這樣的大型公司，它們有上百個這樣的小型業(yè)務單元。直接面對市場是非常有效的：面對市場時，每一個人都了解誰是真正的客戶，誰是真正的競爭對手；每一個人都能夠看到數(shù)據(jù)；每一個人都知道成本和質(zhì)量之所以重要，是因為它們關(guān)系到客戶需求，并最終影響到公司的成長和生存，而不是因為公司的某個大人物說它們重要。如果業(yè)務單元不能盈利，那么游戲結(jié)束：整個團隊就終結(jié)。每一個人都知道游戲規(guī)則；每一個人的績效都至關(guān)重要；每一個人都需要其他團隊成員最好的配合。
準則三：公布績效考核結(jié)果
ABB和BP定期公布其所有業(yè)務單元之間的績效的比較。蒙特利爾銀行（The Bank of Montreal）則走得更遠，它根據(jù)不同的人口環(huán)境調(diào)整各支行的業(yè)績位次，而不僅是簡單的業(yè)務單元業(yè)績的比較。
這聽起來或許并不好玩，但這對績效能夠產(chǎn)生較大的促進。位次使得每一個員工都知道他們的團隊處于什么位置。低績效的團隊就會更加賣力地工作，并向高績效的團隊請求幫助。在蒙特利爾銀行，公布各個分行的績效排名促進員工自發(fā)地共享最佳經(jīng)驗，這會使那些推崇學習型組織的人嫉妒萬分。但是請注意，首先是對績效進行排名，然后才有知識共享，而不是反過來：因為知識共享是一件正確的事，所以要去做它。
像體育團隊一樣，一些領(lǐng)先的組織也公布個人績效的排名。公開績效考核的結(jié)果會激勵個人努力工作，以避免自己的低績效公開時的尷尬。個人與個人之間的比較也幫助人們適當?shù)仃P(guān)注于自身。
員工個人的績效與業(yè)務單元績效的排名往往具有驚人的一致性：績效最高的業(yè)務單元里面的員工個人的績效也往往較高。與高績效的和勤奮的員工進行競爭，也會使員工自身的潛能得以充分地發(fā)揮。因為是在組織的不同的業(yè)務單元的相同的職位進行比較，所以員工之間的比較不會降低士氣。事實上，個人與團隊績效的一致性更加強化團隊精神，淡化個人英雄主義。另外，高績效的業(yè)務單元也能通過向其他的業(yè)務單元輸送有才能的員工，促進整個公司的績效的提高。
使用排名和保持一定的員工流動性來激勵員工以產(chǎn)生高績效的組織，并不是說進行一場霍布斯式的"所有人對所有人的戰(zhàn)爭"。只要游戲是公平的，并且有公正，并且有大家都理解的測度系統(tǒng)，這個組織就是一個有趣和激動人心的地方。每一個人都了解規(guī)則；每一個人都理解底線度量的重要性；每一個人都有適當?shù)墨@得成功的機會�？冃Э己说某煽儐我步o那些績效不好的員工一個機會：在被淘汰之前就離開，以保持他們的自尊。
同樣重要的是，這種組織也應允許成功的員工在其較高的職位上退休，當他們不再有興趣從事如此艱辛的工作的時候。15％的流動率作為一個明顯的基準，低得足以不至于使人們當他們還有信心獲得更大的成功時就過早地退休，然而也高得足以使能夠留在組織中的人覺得自己是一個贏家。
成功的人和組織都不想隱藏績效考核的結(jié)果。當認為自己具有做得最好的才能，誰會不想知道自己的位置呢？這種類型的組織和團隊將會贏得勝利。勝利令人激動，同時也會產(chǎn)生錢財上的回報，這也激勵著今天的員工和誘惑著未來的員工。對績效進行考核是一個強有力的企業(yè)的支柱，它激勵著員工并且對于經(jīng)濟也會有好處。
準則四：成功取決于你把工作做到最好的勇氣
人們都渴望成為一個成功的、以才能為基礎的、高度競爭的組織中的一員。它是誘人的、激動人心的、回報豐厚的，并且使得個人自身也得以成長。有一個咨詢公司的咨詢顧問連續(xù)處于績效考核表的底線附近，他向公司懇求道："如果仍有1%的機率我可以獲得成功，那么就讓我繼續(xù)努力吧！"為了獲得激動人心的感覺，他發(fā)現(xiàn)他對自己的評價取決于是否能在公司取得成功。在經(jīng)過六個月的艱苦努力并做了許多個人的犧牲之后，該咨詢師最終還是黯然離開了。但是結(jié)局卻皆大歡喜：該咨詢師找到了自己擅長的職業(yè)，現(xiàn)在他是一個高績效者。
當我們的工作面臨風險的時候，往往容易感情用事。我們應該用我們做其他商業(yè)決策時的勇氣，來嚴密而客觀地分析我們自己的工作以及才能。如果你低于平均的績效水平，甚至在你真誠地做出努力之后，你仍然在平均水平之下，那么說明你選錯了工作，離開是上策。不合適并不意味著你是一個沒有價值的人，不要徒增煩惱。
如果你是一個高績效的員工，你需要更為嚴肅的分析。你如何判斷你在其他不同的公司將會不會獲得更大的成功？與獵頭公司討論工作的機會并不會得到正確的答案：從一個團隊的外部來評價你在該團隊里獲得成功的可能性太困難了，就像圍城外的人看城內(nèi)的人，總覺得在城內(nèi)生活更舒適。
我們認為一個更好的測試是，比較你所在的公司與其他公司或其他行業(yè)的績效，特別是在你所具有的技能方面。你所在的公司高于平均的績效水平嗎？如果不是，與領(lǐng)先的企業(yè)比較一下。大多數(shù)人在周圍的人比自己更能干的場合做得更好。
如果你的職業(yè)生涯遇到挫折，記住：你有權(quán)（也有責任）在你能夠有良好績效的地方工作。我們知道的一位技術(shù)戰(zhàn)略專家最后決定辭去了她在一個全球性的私有銀行的工作。她的績效不是問題，她的任務也完成得很好，關(guān)鍵問題在于公司本身：沒有正直的、有意義的績效考核辦法；沒有責任感；沒有團隊精神、激情或者興趣；過量的人才；大量傲慢的主管；平庸的績效水平。她想與一個勝利的團隊一起獲得勝利感。
堅持我們的信念需要真正的勇氣：在不可避免地遭遇職業(yè)上的失望的時候要有堅持的勇氣；當我們做了錯誤決策的時候要有承認的勇氣；當我們知道一個組織會使我們的潛力得到最大的發(fā)揮的時候，要有加入它的勇氣。
來源：環(huán)球管理