發(fā)布時間：2011-11-08 16:35:05
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知識型員工的績效=工作能力參數(shù)×工作能動系數(shù)×工作成果影響力。知識型員工的生產(chǎn)要素是知識和他們頭腦里的思想，因此，他們的績效產(chǎn)出更多地取決于兩個方面，一個是他們自身的能力，另外一個就是他們的工作能動性，因此，對知識型員工工作能力參數(shù)是首先要設(shè)定的，例如在一個企業(yè)的營銷戰(zhàn)略制定部門，就需要對一個部門里的知識型員工的知識結(jié)構(gòu)、擅長的領(lǐng)域等能力型的指標體系構(gòu)建出來，這樣才能夠預(yù)見一個知識型的員工，未來能夠迸發(fā)出多少能量，以及在工作中如何表現(xiàn)其協(xié)調(diào)、溝通、組織和創(chuàng)新能力；但是要知道員工的工作能動性也是重要的因素，因為知識型員工很容易消極怠工的——因為他們的產(chǎn)出不能用統(tǒng)一的尺子去衡量。而如果員工能力也表現(xiàn)了，主動性也很強，那么怎么知道其結(jié)果呢，那就需要對其工作帶來的影響通過多個方面來評價，例如咨詢公司的研發(fā)部門，其研究出來的模型是不是被公司內(nèi)的人廣泛使用，是不是被客戶認可等等，內(nèi)部員工是不是做出肯定等。綜合來說，知識型員工的績效等于工作能力參數(shù)×工作能動系數(shù)×工作成果影響力。
薪酬體系不能局限于金錢。雖然金錢對于知識型員工并非激勵員工的主要因素，但缺乏金錢的激勵也萬萬不行，對于中小企業(yè)的知識型員工來說，報酬的高低仍然是評價衡量自我價值的尺度，即使是高出市場平均報酬一點點，也會對他們起到很大的激勵作用。然而，知識型員工非常會把握自己工作努力的尺度，而且對于收入的不滿，他們通常不會主動提出，要么消極面對，要么選擇離開。如果報酬公平，他們會正常工作，如果他們覺得報酬要比公平報酬要大，他們可能工作更加努力。因此，如何把握住知識型員工的薪酬體系設(shè)計的“度”就很重要，一般來說，應(yīng)該和操作型的崗位的薪酬結(jié)構(gòu)分開，至少要高于操作型崗位的15－20％左右。但管理者也應(yīng)看到，知識型員工不僅對于物質(zhì)需求有要求，還會非常關(guān)注薪資外的福利，例如彈性工作制、帶薪休假、保障及購房津貼等各種福利，因此企業(yè)在進行知識型員工的薪酬設(shè)計時，眼光不能局限于金錢量化的工資制度，各種非工資性薪酬也應(yīng)納入考慮的范疇，這樣才能使知識型員工的“心”穩(wěn)定下來。
績效評估的結(jié)果指標比過程指標更重要。一般來說，績效評估不僅僅關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注工作過程，例如員工有沒有遲到，上班是不是在認真干活等等，但是，對于知識型員工來說，這些考核不見得就是非常必要的。某行業(yè)報不久前遭遇了媒體改革，主管部門不僅取消了財政補貼，還要求將報社推向市場，實行企業(yè)化運作，過去，該報社基本沒有績效評估這種概念，大家都吃大鍋飯，不愁發(fā)行，不愁資金，工資也比較穩(wěn)定，這樣一改，如何建立一套卓有成效的績效管理和評估體系，就成為了如何留住員工并發(fā)揮他們最大的潛力的問題。報社領(lǐng)導(dǎo)班子對一些企業(yè)進行考察后，制定了一整套詳細的績效考核方案：要求所有的編輯、記者每天上下班必須“打卡”，如果在上班時間出去，一定要填寫請假單，否則將會扣罰稿費；此外，員工們每天都要填寫工作績效表格，其中詳細到每小時在干什么，這些表格除對采編人員的文章、版面等進行多方面的評估，還對員工們的日常行為進行評估，包括辦公室、辦公桌的整潔程度都成為考評內(nèi)容。但是這套績效管理體系實施僅兩月余，采編人員就怨聲載道，雖然每天編輯記者出勤率明顯比以前高，表面工作都做得很好，但是稿件質(zhì)量卻大幅下降，不斷有員工提出辭職。最后，總編不得不取消了“打卡”等等規(guī)定，而把績效管理體系定為：每個記者或編輯每月必須完成多少稿件或多少合格版面，超額完成者給予一定比例的獎勵，并月底評選優(yōu)秀稿件和版面，完不成的則在稿費方面給予一定的扣罰。這條規(guī)定實施后不久，采編人員的積極性高了，報紙質(zhì)量也上去了。由此可見，在對知識型員工績效管理中，結(jié)果指標比過程指標要重要得多，因為他們的工作環(huán)境帶有不確定性，工作過程帶有不易控制性，而他們又有較強的獨立性、自主性和一定的創(chuàng)造性。
引進自我管理績效體系。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量的調(diào)查研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占8%）和金錢財富（約占7%）。這說明，對于知識型員工來說，個人成長空間和工作自主性是非常重要的，在這個基礎(chǔ)上，比較好的做法就是引入自我管理績效體系，因為知識型員工一般都自認為比其他的人聰明，對于公司提出的硬性規(guī)定常常不予理睬，因此，要衡量其績效，公司需要讓知識型員工進行自我工作認知和自我管理，例如讓知識型員工按照公司的目標制定出計劃，公司不硬性規(guī)定每個人或每個項目組什么時候應(yīng)該完成多少工作量，而是告知最終的成果完成時間，并在每個星期要求公司知識型員工在公告版上將每個人或項目組的工作進度貼出來。這么做的好處在于，知識員工的自尊心很強，他們?nèi)绻吹阶约郝浜罅耍悴挥迷俨扇∈裁雌渌胧�，他們自己就會努力趕上了。目前，在企業(yè)的研發(fā)部門、市場營銷部門，以及咨詢公司等這種方法都比較奏效，到一個月完成的時候，人力資源主管把這些表格綜合到一起比較，就知道大家每個人做得怎么樣了，而且每個人還可以進行工作績效的原因分析。
建立沒有終點的階梯狀的晉升體系。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求，因此，他們對企業(yè)發(fā)展目標和個人晉升體系也非常重視，有時候他們還擔心自己的才能沒有被企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)。知名的麥肯錫咨詢公司的績效管理被譽為知識型員工管理的典范，其績效考核的體系簡單描述就是“UP OR OUT”，員工進入公司通常是從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過業(yè)績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業(yè)績的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業(yè)績考核并未達到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板，但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進行考查，如果未達到要求，同樣要被請出局。這樣，作為每一個員工即便是到了合伙人，也會繼續(xù)考慮自己如何去進步，去創(chuàng)新，因為在這個績效體系里面，就是到了合伙人，也不代表事業(yè)就到了頂峰�，F(xiàn)在很多企業(yè)對于知識型員工的激勵體系是有終點的，因此，很多企業(yè)的員工做到了副總、總監(jiān)等職位后，多半都會跳槽或者另起爐灶，因為很多企業(yè)的績效體系到這一個級別就封頂了，知識型員工通常覺得做到這個級別，沒有什么挑戰(zhàn)了，對自己的工作就不會再繼續(xù)努力。比較理想的情況是將績效考核的體系進行分級，例如同樣是營銷主管的職位，可以分為初級、中級和高級，這樣就能夠讓那些在企業(yè)里呆了很長時間的知識型老員工，也知道自己還有空間。此外，激勵知識員工更需要長期激勵，它能減少員工的短期行為，降低離職可能性。要長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才，需要使知識型員工覺得自己是企業(yè)的一員，而不是“高級打工者”。目前國內(nèi)外企業(yè)界運作效果良好的長期獎勵計劃是“認股期權(quán)”，認股期權(quán)最大的功效在于，它可以并為他們提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法，同時把企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低的水平，由于股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才的日益積累起業(yè)的龐大資產(chǎn)，使得他們積極努力工作。
重視績效，同時也要重視培訓(xùn) 。知識型員工對于自己的學(xué)習(xí)是比較重視的，他們在企業(yè)工作，不僅希望從企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)到更多知識，還希望能夠進一步的深造，例如上MBA，或者EMBA，或者一些短期的培訓(xùn)等。而在一些企業(yè)，對知識員工的培訓(xùn)卻存在很多誤區(qū)，一些企業(yè)擔心成本過高，怕培訓(xùn)完員工跳槽，企業(yè)不劃算，另外的則認為培訓(xùn)只是針對那些學(xué)歷比較低，文化和素質(zhì)不太高的員工的，而認為知識型員工本身就是一些學(xué)歷高、素質(zhì)好的人才，再對他們進行培訓(xùn)就顯得有些浪費。目前，知識管理已經(jīng)成為了企業(yè)建立核心競爭力的一個重要的話題，知識管理的推動，多半是企業(yè)的知識型員工來推動的，而對知識型員工的培訓(xùn)，可以促進知識在內(nèi)部的共享，相當于一個知識型員工上了EMBA，整個團隊就可以從他那里獲得部分知識，知識型員工通常也比較“好為人師”，他學(xué)習(xí)完，就可以和大家分享他學(xué)習(xí)到的知識。一些國際的大公司，都建立有自己的學(xué)院，例如寶潔、摩托羅拉、惠普、微軟等等，他們通過完善的培訓(xùn)體系，使很多知識型的員工不斷的提升自己，更好的和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合了起來。
在新的環(huán)境下，企業(yè)的市場競爭越來越體現(xiàn)為知識型人才為核心的競爭，企業(yè)要吸引和留住知識型員工，必須在績效考核體系上要有先進性，不僅要給予他們合理的報酬，還要從公平客觀評價、個人成長空間、培訓(xùn)機會等對他們進行多角度的激勵，才能提高他們的歸屬感，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)新精神。