發(fā)布時(shí)間：2011-11-10 17:30:32
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提出“目標(biāo)管理”這一概念的管理大師彼得德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，是因?yàn)橛辛四繕?biāo)才能確定每個(gè)人的工作�！比绻粋�(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域里的所有工作都將被忽視，這些工作也將是沒(méi)有意義的。因此，我們的領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，在確定組織目標(biāo)后，通過(guò)一系列的設(shè)計(jì)和分解過(guò)程，將目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人，以便到最后督促組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和控制員工績(jī)效的過(guò)程。這就是所謂的目標(biāo)管理。
目標(biāo)管理相對(duì)于其他績(jī)效管理方法，有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：
1、重視員工、自主授權(quán)，工作空間大。
上下級(jí)雙向溝通后通過(guò)目標(biāo)設(shè)計(jì)體系把目標(biāo)分解到個(gè)人，之后，員工便可以按照自身的工作方式和工作習(xí)慣完成目標(biāo)，其自主空間大，也十分了解上級(jí)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)自身的要求是什么。整個(gè)過(guò)程只需要一個(gè)預(yù)警機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)則可以很少的干預(yù)員工，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中授予員工相應(yīng)的資源配置的權(quán)力。
2、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)體系。
通過(guò)專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)過(guò)程，將組織目標(biāo)逐一分解到各單位，這需要高層領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)討論組織目標(biāo)并達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)，各下級(jí)在參與獲知自身目標(biāo)時(shí)了解權(quán)、責(zé)、利的對(duì)等。
3、重視成果
整個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，監(jiān)督的成分很少，但目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否與員工切身利益（獎(jiǎng)金、晉升等）密切相關(guān)。這個(gè)過(guò)程要注意的是識(shí)別那些結(jié)果糟糕和努力導(dǎo)向錯(cuò)誤的事情，以“不管黑貓白貓、抓到老鼠就是好貓”“勝敗論英雄”理論來(lái)定論。
在程序方面，目標(biāo)管理的基本程序包括：
1、設(shè)置目標(biāo)
“一年之計(jì)在于春”，作為整個(gè)環(huán)節(jié)最重要的部分，目標(biāo)設(shè)置的合理性與有效性影響到財(cái)務(wù)利潤(rùn)、人員士氣、團(tuán)隊(duì)氛圍等多方面。一個(gè)好的設(shè)置目標(biāo)過(guò)程應(yīng)該有兩個(gè)要點(diǎn)：a領(lǐng)導(dǎo)切身參與，且反復(fù)討論修正。（最好以績(jī)效委員會(huì)議的形式）b一個(gè)良好的工具模板，以方便下級(jí)分解目標(biāo)和管理目標(biāo)。
2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
我們把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)當(dāng)作一個(gè)過(guò)程來(lái)分析。在這個(gè)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中有兩點(diǎn)需要把握，一個(gè)是預(yù)警機(jī)制、一個(gè)是調(diào)整修正機(jī)制。目標(biāo)管理下，預(yù)警機(jī)制在保證充分授權(quán)、結(jié)果導(dǎo)向的同時(shí)，也保證了目標(biāo)進(jìn)度的可控性；調(diào)整機(jī)制是指在戰(zhàn)略出現(xiàn)調(diào)整或者新的重要任務(wù)出現(xiàn)時(shí)，目標(biāo)也需要相應(yīng)調(diào)整。這兩個(gè)機(jī)制在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中意義重大。建議一個(gè)企業(yè)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)監(jiān)控和調(diào)整。
3、評(píng)估目標(biāo)
目標(biāo)的評(píng)估指依據(jù)前期設(shè)置的目標(biāo)原件來(lái)一一審核完成情況，并進(jìn)行最終打分，并強(qiáng)制排名，最終與績(jī)效工資或獎(jiǎng)金掛鉤，以實(shí)現(xiàn)以貨幣形式激勵(lì)員工。其次，值得一提的是需要建議一個(gè)投訴渠道，以防止領(lǐng)導(dǎo)打分打客觀。
二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI（Key performance indicatior）
這個(gè)是大家最熟悉的績(jī)效考核方法了。用一句話(huà)來(lái)解釋關(guān)鍵績(jī)效考核法就是“將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成小目標(biāo)，再找出與小目標(biāo)相關(guān)的流程，提煉出流程中的重要可量化指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核的方法�！�
采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的企業(yè)需要十分好的運(yùn)營(yíng)管理，流程十分清晰、計(jì)劃及時(shí)而有預(yù)見(jiàn)性。
既然稱(chēng)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，那一眼就能看出符合20/80定理，即能通過(guò)對(duì)小部分指標(biāo)的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)大部分的組織效能，那么對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)就顯得十分重要了，常用的分析方法就是魚(yú)骨分析法，案例如下：
一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是成為世界領(lǐng)先企業(yè)，那么如何推導(dǎo)出它的kpi來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢？
現(xiàn)實(shí)中的很多企業(yè)喜歡從工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度及工作能力這樣幾個(gè)維度來(lái)設(shè)置KPI，然后進(jìn)行評(píng)分，這是我所見(jiàn)過(guò)的最白癡的績(jī)效考核方法。筆者個(gè)人認(rèn)為KPI的實(shí)施較MBO要難，若定制kpi模式時(shí)想讓每個(gè)部門(mén)的維度一樣，倒可以建議參考BSC的框架，即從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面來(lái)設(shè)置。
三、平衡記分卡 BSC (Balanced Score card )
剛才談到BSC，就是所謂目前眾多企業(yè)追捧的績(jī)效方法，羅伯特卡普蘭和戴維諾頓先生撰寫(xiě)的《平衡記分卡》被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為 75 年來(lái)最具影響力的管理工具之一。
那么什么是BSC呢？它與其他考核方法相比又有什么不同呢？要想實(shí)現(xiàn)它又需要什么先決條件呢？我們一一來(lái)了解。
�。ㄒ唬〣SC含義
BSC與以往績(jī)效工具不同，它不再以單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)應(yīng)的它加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素（即客戶(hù)因素、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)因素、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)因素），即在保證短期效益的同時(shí)，更保證了組織未來(lái)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，包括良好的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀、良好的客戶(hù)關(guān)系、簡(jiǎn)單和高效的內(nèi)部流程、優(yōu)秀的人才和梯隊(duì)建設(shè)。也可以說(shuō)BSC保證的是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，或者說(shuō)保證企業(yè)四個(gè)方面最大化之間的平衡，即股東價(jià)值最大化、顧客價(jià)值最大化、任務(wù)價(jià)值最大化、員工價(jià)值最大化。
（二）BSC的特點(diǎn)
A、將傳統(tǒng)的績(jī)效管理中人員考核的工具變成組織戰(zhàn)略實(shí)施的工具；
B、使管理者可以運(yùn)用它管理長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部的關(guān)系、確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展；
�。ㄈ⿲�(shí)施bsc的條件
在實(shí)施bsc前，需要完備的、協(xié)調(diào)一致的營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、作業(yè)管理和人力資源管理系統(tǒng)。具體來(lái)說(shuō)，你的企業(yè)有無(wú)全面預(yù)算案、有沒(méi)有培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)（尤其中層晉升課程體系）、有沒(méi)有質(zhì)量管理、若沒(méi)有，建議不要做。
作為企業(yè)的績(jī)效體系構(gòu)建人員，對(duì)于績(jī)效方法的選擇和實(shí)施受于許多因素困擾，有些企業(yè)有良好的績(jī)效考核體系，但少了領(lǐng)導(dǎo)的參與與推進(jìn)；有些企業(yè)高層十分重視，卻麻木的采用bsc、結(jié)果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期卻讓全體員工深感復(fù)雜和反感。所以做好績(jī)效任重道遠(yuǎn)。
來(lái)源: HR大家社區(qū)