發(fā)布時間：2011-11-11 15:44:56
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一、考核結果的五種運用
多年的實踐證明，績效評估能否成功地實施，很關鍵的一點就在于績效評估的結果如何運用。如果運用不合理，那么績效考核對員工績效改進和能力提升的激勵作用就得不到充分體現。所以，績效考核的結果一般適用于以下5種情形：
1.用于薪資調整
績效考核結果運用于工資的調整主要是體現對員工的激勵，一方面對于績效不良的員工，降低其績效工資，促進其盡快地改善；另一方面對于績效優(yōu)良的員工的工資調整也有一個客觀的衡量尺度。
將績效考核結果運用于工資的調整將有利于提高薪酬的內部公平感。
2.用于分配獎金
獎金的形式多種多樣，這里僅以年終獎為例來說明操作方法。
（1）年終獎以月薪總額為基準，參考個人年度績效結果，但不參考企業(yè)績效達成程度
年終雙薪獎＝I×P×T
其中，I＝年平均月薪
P＝年度績效考核
T＝當年在職月數÷12
若考核為一年一次，則考核系數分別為：
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等級 |
A |
B |
C |
D |
E |
|
系數 |
2.0 |
1.5 |
1.0 |
0.5 |
0 |
若一年考核多次，則：
年度考核系數＝各次考核得分之和÷考核次數
（2）年終獎以月薪總額為基準，參考個人年度績效結果
在年終雙薪獎的計算方法上，乘以企業(yè)績效系數，即：
年終雙薪獎＝I×P×T×E
其中：E為企業(yè)績效系數
企業(yè)績效系數制定的方法與標準是多重的，這里介紹一種與簡單實用且與員工關聯度較大的一種。如下圖：
表：與員工關聯度較大的績效系數
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計劃 |
實際 | ||
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目標 |
權重 |
達成 |
得分 | |
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銷售額 |
5.3億 |
60 |
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毛利率 |
23% |
20 |
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顧客滿意度 |
85% |
10 |
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重大事項完成率 |
90% |
10 |
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3.用于分析培訓需求
管理者以及培訓工作負責人，在進行培訓需求分析時，應把績效考核的結果以及相關記錄，作為一個重要材料進行深入地研究，從中發(fā)現員工表現和能力與所在職位要求的差距，進而判斷是否需要培訓，需要什么方面的培訓。如果是因為態(tài)度問題，那么可能需要的是如何引導認同公司的價值觀，普通的培訓是不奏效的；如果是技能不足，那么展開一些再培訓或專門訓練就會得到解決�？偸牵冃Э己说淖饔弥�，就是幫助員工改善和提高績效。
4.用于提出人事調整議案
績效考核的結果為員工的晉升與降級提供了依據。對于績效考核成績連續(xù)優(yōu)良的員工，可以將其列入晉升的名單；但對于連續(xù)績效不良的員工，就要考慮降級或者辭退。
通過績效考核以及面談，找出員工績效不良的原因，如果是由于不適應現有崗位而造成的不良結果，則可以考慮通過崗位輪換來幫助員工改善。
5.用于制定員工職業(yè)發(fā)展計劃
每位事業(yè)單位的員工，在實現組織目標的同時，也在實現著個人的職業(yè)目標。考核，作為一種導向和牽引，明確了組織的價值取向。因此，考核結果的運用，一方面強化了員工對公司價值取向的認同，使個人職業(yè)生涯有序發(fā)展；另一方面，通過價值分配激勵功能的實現，使員工個人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展。個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又能夠反過來促進組織的發(fā)展。
二、績效考核結果與薪酬關聯
績效考核結果直接與薪酬關聯才能有效發(fā)揮量化考核的作用，否則，就達不到提高效率、降低成本、提升員工工作積極性的目標。
1.績效型薪酬體系的構成
與工資掛鉤是績效考核發(fā)揮作用的關鍵。打個比方，績效考核產生很多的數據，將每個數據比作一個電插頭，僅有插頭是不能通電的，必須要有相應的插座與之配套�？冃Э己酥挥杏辛伺c之相匹配的績效工資體系，才能夠發(fā)揮要有的作用。
現在的薪酬體系一般至少包括三大塊：第一塊為體現員工固定價值的資歷工資；第二塊為體現員工使用價值的崗位工資；第三塊為體現員工內部市場價值的績效工資，即員工工作結果所創(chuàng)造的價值。
2.績效考核與薪酬掛鉤的方式
績效考核與薪酬掛鉤具體體現在績效考核等級與工資中的績效部分掛鉤。在實踐中，其主要體現為以下兩種方式：
（1）績效考核等級與當月工資中的績效部分掛鉤
表：績效等級與月工資掛鉤
|
績效等級 |
A等 |
B等 |
C等 |
D等 |
E等 |
|
績效工資 |
150% |
120% |
100% |
80% |
60% |
（2）一段時間內的績效考核結果與工資等級提升相掛鉤
表：全年績效考核結果與工資等級提升掛鉤
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條件：績效等級 |
控制幅度 |
調級 |
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全年至少8個A |
占總人數的5% |
+2級 |
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全年至少8個B或A |
占總人數的20% |
+1級 |
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不符合上面或下面的條件 |
占總人數的50% |
0 |
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全年8個D或E，或連續(xù)3個E |
占總人數的20% |
-1級 |
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全年8個及8個以上E |
占總人數的5% |
-2級 |
績效等級最低的員工也應該拿到一些績效工資，而績效等級與工資調級的關系應該讓員工清楚地知道，使他們看到未來的希望和努力的方向。
三、 績效考核結果與晉升關聯
一段時間內績效考核的結果統(tǒng)計往往是職務晉升的重要考慮因素，但是不能作為唯一的因素。因為職務的不同，要求的能力也不同，有的人在一個崗位上可以取得很好的業(yè)績，但是如果換個崗位，可能就不能勝任。所以，在將績效與晉升掛鉤的同時，應注意考核員工的能力和態(tài)度。杜邦公司在實施人員晉升時，績效只占30%的比重，70%看素質和潛在能力。此外，職務的晉升應該與工資的晉升相一致�？冃c晉升的掛鉤不僅僅只與升遷掛鉤，還應該和降級、調崗等職位調整相掛鉤。
下面是某事業(yè)單位使用的關于績效與降級、調崗相掛鉤的具體規(guī)定：
管理者的績效等級與降級/免職
對于連續(xù)三次考核結果為“E”的管理者，除按全年績效考核結果與工資等級提升表中的規(guī)定降低其工資等級外，行政部還應組織相關人員對其工作態(tài)度和綜合能力進行全面評價，并根據評價結果向該管理者的上司提出降級或免職的處理建議。
員工的績效等級與調免職
對于連續(xù)三次考核結果為“E”的管理者，除按全年績效考核結果與工資等級提升表中的規(guī)定降低其工資等級外，還應酌情將其調離原工作崗位，參加行政部組織的培訓，經培訓考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。
公司的人力資源管理應該讓員工至少知道兩個晉升階梯：薪酬晉升階梯，即滿足什么條件，薪酬能夠晉升多少；職務晉升階梯，即滿足什么條件，晉升通道是什么。
四、建立績效考核申訴系統(tǒng)
績效考核需要有相應的申訴渠道。劃分了績效等級后，如果員工對自己的績效考核結果存有異議，可以通過正常的渠道進行申訴，決不允許有暗箱操作。
要使申訴系統(tǒng)發(fā)揮作用，還有賴于營造一種良好的氣氛。這種氣氛的內涵是：考核的目的是幫助你，而不是打擊你。下面是某事業(yè)部門關于績效考核申訴系統(tǒng)的規(guī)定：
申訴權利
考核結束后，被考核者有權利了解自己的考核結果，考核者有向北考核者反饋和解釋的職責。
申訴須知（申訴途徑與方式）
被考核者如對考核結果存在異議，應首先通過溝通的方式解決。解決不了的，員工有權向行政部提出申訴。申訴時需提交《績效考核申訴表》及相關說明。
申訴受理
對提出申訴的，行政部將申訴表及相關材料送交被考核者的直接上級進行復核；并在5個工作日內，對員工的申訴做出答復。申訴者在申訴及復核通知單上簽字，該復核單一式兩份，分別交由申訴人所在部門和行政部留存。
申訴結果處理
如員工申訴成立，必須改正申訴者的績效考核結果。同時考核者個人的考核結果也將因此受到影響。已申訴的，以申訴與復核通知單上的結果為最后考核結果。
五、績效改善面談和績效計劃調整
通過面談，在雙方就績效評定的結果達成一致后，員工和管理者可以充分地溝通關于如何改進績效的方法和具體計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃和自己需要得到的支持；管理者則對員工如何改進績效提出自己的建議。
1.制定績效改進計劃的6步法
簡單地講，績效改進計劃的制定包括以下6大步驟：
（1）分析下屬的績效考核結果，找出績效不佳的原因；
（2）選擇績效改進的重點項目；
（3）制定績效改進項目的具體步驟；
（4）確定績效改進方案的執(zhí)行者和完成的時間標準；
（5）研討改進訪談需要的指導和協(xié)作；
（6）形成書面的績效改進計劃。
2.績效改進計劃的5個要點
績效改進計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進計劃應包括以下5個要點：
（1）計劃要切合實際
為了使績效改進計劃確實能夠執(zhí)行，在制定績效改進計劃的時候要本著這樣3條原則：即容易改進的優(yōu)先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急于改進的暫時不要列入計劃。也就是說，容易改進的先改，不易改進的后改，循序漸進，由易至難，以免使員工產生抵制心理。
（2）計劃要有時間性
績效改進計劃應有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認真對待。
（3）計劃要具體明確
列入績效改進計劃中的每一個內容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓得住，這樣才便于操作。
（4）計劃要獲得認同
績效改進計劃必須得到雙方的一致認同，方為有效，才能確保計劃的實現，而不是管理者將自己的意志強加給員工。
（5）計劃要不斷更正
績效改進能否成功，關鍵就在于是否能控制改進的過程。只有管理者在過程中給予員工指導和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。