發(fā)布時(shí)間：2011-11-12 15:55:57
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一
在這篇文章的開頭，我想先講一個(gè)小故事。有一天，動(dòng)物園里的袋鼠跑出來了，管理員分析這是籠子不夠高的緣故，于是加高籠子。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠又跑到外面了，所以再次將籠子加高。沒想到，隔天管理員居然還是看到袋鼠在外閑逛。有意思的是，長(zhǎng)頸鹿和袋鼠也在閑聊。長(zhǎng)頸鹿問：“你們說，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你的籠子？”“很難說，”袋鼠說，“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話。”
對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效考評(píng)無疑就是管理者們加高籠子的做法。當(dāng)傳統(tǒng)的考評(píng)遭遇尷尬的時(shí)候，也許管理者們需要的是思考如何去關(guān)門，而不是一味地加高籠子。
二
績(jī)效管理起源于美國(guó)70年代，被喻為管理者的圣杯，這其中包含了大量的管理思想和管理技巧，如授權(quán)、溝通、計(jì)劃、預(yù)算、輔導(dǎo)、反饋、激勵(lì)、培訓(xùn)、員工自我管理與自我實(shí)現(xiàn)等等。然而從上個(gè)世紀(jì)90年代傳入中國(guó)后，本土落地并不順利。從戰(zhàn)略地圖推導(dǎo)出BSC，從確定KPA再提煉出KPI，HR們滿口火星文式的術(shù)語，卻總有千里馬不遇伯樂之感，似乎那只不過是管理者們的游戲。
翻開人力資源理論書籍，我們可以看到諸如此類的描述：績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，以績(jī)效計(jì)劃的形式將整體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門及個(gè)人目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通、輔導(dǎo)、反饋及評(píng)估過程，形成組織所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并確定部門及個(gè)人的績(jī)效回報(bào)，從而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為，激勵(lì)員工積極主動(dòng)地實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)循環(huán)的管理過程。從中我們可以悟出，績(jī)效管理的重點(diǎn)在于傳遞組織的價(jià)值觀和文化，在績(jī)效管理的過程中發(fā)現(xiàn)問題并持續(xù)改善，合理評(píng)估員工業(yè)績(jī)并進(jìn)行利益分配，建立溝通和反饋平臺(tái)，促進(jìn)公司管理平臺(tái)的建設(shè)。
但在現(xiàn)實(shí)操作中，重點(diǎn)卻聚焦到了給員工打分，并以分?jǐn)?shù)來發(fā)放獎(jiǎng)金。由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與完整的績(jī)效管理割裂開來，往往使績(jī)效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)接，不能反映、傳遞戰(zhàn)略的意圖和要求；而且績(jī)效考評(píng)僅僅被視為人力資源管理的工具，也因此通常被認(rèn)為只是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情。
績(jī)效管理是一種戰(zhàn)略與目標(biāo)管理工具，這聽起來很美好，然而現(xiàn)實(shí)是幾乎每個(gè)企業(yè)都重視考核，但卻并不重視績(jī)效管理。
每到考核的時(shí)候似乎都會(huì)把企業(yè)搞得雞犬不寧，員工擔(dān)心考核結(jié)果對(duì)薪酬和職位升遷的影響而忐忑不安；直線經(jīng)理們礙于情面，評(píng)分時(shí)猶豫不決；HR們忙忙碌碌發(fā)放表格、催促回收表格、運(yùn)算統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但是否得出了真實(shí)的成績(jī)、給予了員工公正的評(píng)價(jià)卻無法控制。
將績(jī)效管理等同于考核只是瞎子摸象，單純?yōu)榱嗽u(píng)估員工表現(xiàn)做考核，主管與下屬的注意力反而從工作上淡化了。大家都不愿意做考核，即使做，也是應(yīng)付著做、輕描淡寫地做、蒙混過關(guān)地做，這樣的績(jī)效考核流于形式也就不難理解了；更為嚴(yán)重的是關(guān)注打分使得考核有了嚴(yán)重的利益導(dǎo)向，員工時(shí)刻盯住自己的錢包，只關(guān)心考核能拿多少錢，打出來的分?jǐn)?shù)會(huì)讓我損失多少錢。這樣就使得考核失去了其最終目的——績(jī)效改善，變成了上下級(jí)在布置任務(wù)及完成工作時(shí)討價(jià)還價(jià)的手段，甚至出現(xiàn)了為取得高分在指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象�？己俗兂闪素埡屠鲜蟮挠螒�，績(jī)效管理仿佛只是個(gè)花瓶一樣的擺設(shè)，對(duì)企業(yè)沒有任何實(shí)質(zhì)性的幫助。
雖然績(jī)效管理在企業(yè)中的實(shí)施舉步維艱，但作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)管理（MBO）、360度評(píng)估、等級(jí)評(píng)分法等卻長(zhǎng)盛不衰。人們對(duì)工具的青睞似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過績(jī)效管理本身。在一番熱熱鬧鬧的考核背后的管理基礎(chǔ)、管理觀念、執(zhí)行能力等等問題卻被忽略了，企業(yè)轉(zhuǎn)而在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的表現(xiàn)形式上做文章，比如用BSC格式存放原有的業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)在線的360度評(píng)估，并希望換一個(gè)新瓶子的同時(shí)能夠把里面的酒也一起換了。
三
摩托羅拉曾提出“人力資源管理=績(jī)效管理”，而從某種程度來說，績(jī)效管理就是企業(yè)管理，是將部門和個(gè)人的努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相連接的過程，核心目的是員工個(gè)人綜合技能和個(gè)人績(jī)效的提高，從而帶動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的績(jī)效管理還僅僅停留在業(yè)績(jī)考評(píng)的層面上，不過是對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，這樣很難提高企業(yè)的系統(tǒng)執(zhí)行力，也難以給員工一個(gè)良好的成長(zhǎng)和提高的發(fā)展平臺(tái)。寫到這里，不禁想起一個(gè)關(guān)于管理的笑話：一群人經(jīng)過一片麥田，為了要提高麥子的產(chǎn)量，于是定下考核指標(biāo)，過一段時(shí)間來測(cè)量一下實(shí)際產(chǎn)出，以期望到年底能提高產(chǎn)量。這種想法非常危險(xiǎn)，而且極不負(fù)責(zé)任，失敗幾乎是可以看得到的結(jié)局。我們把麥田想象成我們的員工，試問光憑打分就可以讓麥田按照要求成長(zhǎng)嗎？如果麥田是員工，農(nóng)民則是他們的上級(jí)，來年的豐收關(guān)鍵實(shí)際上在于農(nóng)民。如果整個(gè)人才生態(tài)環(huán)境有問題，把幼苗放到一塊鹽堿地，不施肥，享受不到陽(yáng)光雨露，再好的苗子也是無法生存和成長(zhǎng)的，更無法妄想獲得豐碩的果實(shí)。管理是投入，必定要產(chǎn)生成本。當(dāng)企業(yè)將大量時(shí)間用于考核時(shí)，卻忘記了再先進(jìn)的考核方法與工具也都是不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的，績(jī)效是努力工作產(chǎn)生的，而不是從考核中得來的。正如著名的管理大師W.戴明所言：“檢查不能提高質(zhì)量，質(zhì)量在你檢查之前就已經(jīng)產(chǎn)生了�！笔潞蟮目己瞬⒉荒転榻M織貢獻(xiàn)任何價(jià)值，而績(jī)效管理過程中的輔導(dǎo)對(duì)于提升組織價(jià)值才是最有意義的，這也是績(jī)效管理與考核最本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效管理的全過程，而且要樹立“績(jī)效是管理出來的，不是考出來的”基本的過程管理的理念，而不是秋后算帳式的考核與評(píng)價(jià)�？己酥皇强�(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，但單純考核員工最后的產(chǎn)出水平是無法提高企業(yè)績(jī)效的�？己说哪康氖菫榱烁纳�、提升，或者說是為了挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力，而不是為了扣錢或淘汰。
“功由下始，責(zé)由上擔(dān)”，整個(gè)績(jī)效管理也要提倡“全員客戶服務(wù)”的理念，管理者要為下屬實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提供支持，幫助他們分析現(xiàn)有資源，給予指導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助下屬找出瓶頸并改善缺點(diǎn)，只有這樣才是有價(jià)值的、有意義的績(jī)效管理。所以績(jī)效管理的過程也是幫助下屬完成目標(biāo)的過程。績(jī)效管理不是填表格，不只是針對(duì)過去做考核評(píng)估�？�(jī)效管理本身是企業(yè)文化傳遞、組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)積累的過程，因此溝通是績(jī)效管理的生命線，沒有溝通的績(jī)效管理是虛無的，溝通的缺失讓績(jī)效管理很難深度推進(jìn)。我們經(jīng)常見到這樣的現(xiàn)象：主管打完考核分?jǐn)?shù)，往人力資源部一交就無下文，下級(jí)也不清楚上司給自己打了幾分，主管也不會(huì)給出一個(gè)解說或者輔導(dǎo)，但隨后便對(duì)下屬進(jìn)行提升或調(diào)崗甚至裁員，員工無從通過考核獲得改進(jìn)。如果讓員工自己猜測(cè)企業(yè)對(duì)他們的看法以及將來的職業(yè)發(fā)展，這公平嗎？如果沒有給予員工績(jī)效表現(xiàn)的明確信息，卻期望他們成功，這明智嗎？沒有溝通，沒有共識(shí)，目標(biāo)變得盲目而被動(dòng)，這樣的考評(píng)當(dāng)然無法提升公司的整體業(yè)績(jī)，績(jī)效管理也就沒有內(nèi)驅(qū)力了。
我們要相信每個(gè)員工的內(nèi)心都有提升自我的潛在愿望，因此真正的績(jī)效管理是為員工創(chuàng)造種種提高水平的機(jī)會(huì)，觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自發(fā)控制�？�(jī)效評(píng)估的有效與否，不在于制度、表格設(shè)計(jì)得有多完美，而在于人本身�？�(jī)效管理的設(shè)計(jì)者一定不能站在與員工對(duì)立的位置上，而是要幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效。卓越的績(jī)效管理可以造就出優(yōu)秀的員工，而最終受益者將是企業(yè)。日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫在其“橫山法則”中說道，員工的績(jī)效就是管理者的績(jī)效，員工沒有績(jī)效，是因?yàn)楣芾碚叩墓芾矸椒ú磺‘?dāng)。管理者應(yīng)當(dāng)是員工業(yè)績(jī)改善和提高的推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者。
四
讓我們來看看中國(guó)歷史上兩起著名的變法。商鞅變法和戊戌變法從措施上看有很大的不一樣，那就是：支持變法的秦王握有實(shí)權(quán)，而人民也可以從變法中直接得到很多實(shí)惠，讓人民朝著國(guó)家要求的方面去發(fā)展。比如大力發(fā)展生產(chǎn)可以免除徭役，參軍作戰(zhàn)取得戰(zhàn)功可以獲得爵位。這樣打破了當(dāng)官憑關(guān)系的限制，讓有才能的平民有了成為貴族的希望，所以人民全力支持也是商鞅變法成功的一個(gè)重要因素。而戊戌變法的措施主要是針對(duì)國(guó)家上層建筑，人民不能從中看到自己的利益，對(duì)變法也就持無所謂的態(tài)度。更何況光緒帝不過是個(gè)政權(quán)的傀儡，無法給予梁?jiǎn)⒊瑐儗?shí)際的支持。商鞅本人雖然成為權(quán)力爭(zhēng)奪的犧牲品，但他所發(fā)起的變革一直延續(xù)下來，并成就了強(qiáng)大的大秦帝國(guó)，為后來的天下大統(tǒng)鑄就了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；而戊戌變法卻如過眼云煙，在譚嗣同的斷頭流血中嘆息落幕。將這個(gè)原理引申到公司中來，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)投入了大量人力物力，但最終結(jié)果卻沒有與如何改進(jìn)、優(yōu)化管理系統(tǒng)相聯(lián)系。對(duì)大多數(shù)人來說，績(jī)效管理是什么，會(huì)對(duì)企業(yè)的管理產(chǎn)生什么樣的作用，依舊是個(gè)不折不扣的空白�？�(jī)效管理的真正目的丟失了，在實(shí)際實(shí)施過程中已演變退化為考核評(píng)價(jià)了。企業(yè)從高層到基層都對(duì)績(jī)效管理與績(jī)效提升不明所以，也就無法真正地從根本上解決企業(yè)在運(yùn)行中引發(fā)的績(jī)效問題，更談不上支持績(jī)效變革了。
企業(yè)遇到績(jī)效不佳的問題時(shí)，不能想當(dāng)然地認(rèn)為是員工不努力，簡(jiǎn)單地通過加大獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰力度來尋求績(jī)效改善，而要分析具體原因，究竟是技能不足還是體制問題，是否考核標(biāo)準(zhǔn)中有員工難以控制的因素。在傳統(tǒng)的以人為基礎(chǔ)的績(jī)效改進(jìn)中，管理人員通常會(huì)采集員工工作成果和工作行為方面的信息作為考評(píng)的依據(jù)。這種考評(píng)的基本假設(shè)是：?jiǎn)T工對(duì)于這些工作結(jié)果是具有完全的控制能力的。但事實(shí)上很多時(shí)候，系統(tǒng)因素（包括工作環(huán)境、設(shè)備效率、人際關(guān)系、工作職責(zé)、管理制度及外部市場(chǎng)）很大程度上是超出員工個(gè)人的控制能力的。例如生產(chǎn)效率低有可能是設(shè)備不匹配造成的人力物力浪費(fèi)，單純責(zé)難員工并不公平。如果讓員工對(duì)由于系統(tǒng)因素而產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，一方面會(huì)導(dǎo)致混亂行為的出現(xiàn)，如虛假績(jī)效數(shù)據(jù)；另一方面還會(huì)削弱員工持續(xù)改善績(jī)效的動(dòng)力。完整的績(jī)效改善應(yīng)該同時(shí)關(guān)注系統(tǒng)、過程、產(chǎn)品和員工能力四個(gè)方面的改進(jìn)，有針對(duì)性地提出提高員工績(jī)效的對(duì)策，在關(guān)注員工能力、行為改善的同時(shí)，認(rèn)真分析可能被忽略的環(huán)境和系統(tǒng)的改善。這不僅僅涉及到考核和獎(jiǎng)懲的問題，還包括培訓(xùn)，甚至結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程再造。只有弄清問題的癥結(jié)所在，才能真正對(duì)癥下藥。這似乎是個(gè)很簡(jiǎn)單的問題，但并非所有企業(yè)的管理者都能看到，即便找到了問題所在，有的也會(huì)因?yàn)樽兏镞^程太過痛苦而放棄。比如公司在文化理念上倡導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)合作”，但績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用方面卻推行“強(qiáng)制淘汰”，公司所倡導(dǎo)的文化理念與現(xiàn)實(shí)所真正鼓勵(lì)的行為自相矛盾，類似的沖突現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)中大量存在。如果不能解決文化理念和現(xiàn)實(shí)制度之間的沖突，企業(yè)文化就很難落地，企業(yè)所希望塑造的文化氛圍就不會(huì)出現(xiàn)。
都知道是最后一塊餅吃飽肚子的，但人們往往忽視了最后一塊餅也是最后才能吃到的。單就人力資源系統(tǒng)而言，其各模塊是互相聯(lián)系，互為依托的�？罩袠情w永遠(yuǎn)只能停留在幻夢(mèng)中，無法落地。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)能否有力支持績(jī)效管理的開展也是一大疑問，考核的結(jié)果跟人力資源其他系統(tǒng)不對(duì)接，因而導(dǎo)致“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。其實(shí)績(jī)效管理能否真正推行，關(guān)鍵在于相關(guān)動(dòng)力機(jī)制的建立。員工對(duì)于考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果績(jī)效管理與員工行為的改善、能力的提升、業(yè)績(jī)的進(jìn)步?jīng)]有關(guān)聯(lián)，跟薪酬和激勵(lì)也脫節(jié)，必然會(huì)使員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果漠不關(guān)心，如此的考核系統(tǒng)又能發(fā)揮出什么作用呢？所以我們?cè)诳紤]改善考核體系之時(shí)還必須審視企業(yè)的薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，讓績(jī)效管理升華為績(jī)效文化。
五
最后再講一個(gè)看似與本文主題無關(guān)的故事。有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他、賄賂他，搞得整個(gè)團(tuán)隊(duì)烏煙瘴氣。然后大家組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，結(jié)果互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后那一碗。為了不讓自己吃得最少，每人都盡量分得平均，就算最后分少了，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
管理的真諦在于“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司和個(gè)人的利益，并且要讓個(gè)人利益與公司利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，平衡和諧，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
績(jī)效管理應(yīng)更多從管理角度去思考，把它看成一種管理手段；而不是從考核結(jié)果的角度去思考，把它看成分配獎(jiǎng)金的依據(jù)。要走出困境，首先應(yīng)該了解一下困境的實(shí)質(zhì)，而換一種眼光看問題也許有意想不到的效果。
來源: 《人力資源管理》