發(fā)布時(shí)間：2011-11-16 16:06:16
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當(dāng)今中國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了全面調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的關(guān)鍵階段。在這個(gè)形勢下，社會(huì)和企業(yè)都面臨著諸多挑戰(zhàn)，而國有企業(yè)改革的突破點(diǎn)則在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式方面，如何起到引領(lǐng)作用，在效率和創(chuàng)新方面，如何為中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的改革重新樹立新的典范。
國有企業(yè)作為中國企業(yè)群體的主力，享有特殊的資源和政策方面的優(yōu)勢，可以說中國的國企可以謀大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顧國企在過去20年中在經(jīng)濟(jì)改革中的起伏跌蕩，有一個(gè)重要的經(jīng)營管理領(lǐng)域尚與世界先進(jìn)企業(yè)存在著巨大的差距，那就是很多國企還欠缺戰(zhàn)略績效管理模式和相關(guān)的體系和流程。下一步國企經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于國企如何由更多的行政管理導(dǎo)向型向戰(zhàn)略管理導(dǎo)向型的方式轉(zhuǎn)變，為國企的進(jìn)一步穩(wěn)健發(fā)展和走向全球奠定可靠的管理基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略管理需正視三個(gè)缺失面
可能不是所有人都能完全同意這樣一個(gè)對(duì)中國國企包含央企和地方國企的問題的描述，但是只要我們從以下三個(gè)方面來做一個(gè)初步剖析，就不難發(fā)現(xiàn)，國企在向戰(zhàn)略管理型企業(yè)發(fā)展的道路上，尚有很大的空間可以提升。
首先，許多國企業(yè)在戰(zhàn)略方向的制定和規(guī)劃方面并不清晰，更是缺乏長遠(yuǎn)的愿景和方向，尤其是機(jī)會(huì)主義的特征很明顯。諸多的國企在自身主業(yè)尚未做到足夠強(qiáng)大的情況下，就擁入回報(bào)率高、操作相對(duì)簡易的房地產(chǎn)行業(yè)，就是一個(gè)明顯的例證。什么是企業(yè)的發(fā)展方向，什么是應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略路徑，什么是關(guān)鍵的戰(zhàn)略支撐點(diǎn)，應(yīng)該走怎樣的戰(zhàn)略聚焦模式，還是采取明智的多元化策略，只有將這些問題思考清楚，明確回答，并納入清晰的規(guī)劃之后才能講我們的企業(yè)擁有了清晰的戰(zhàn)略方向。
其次，縱然已經(jīng)有了清晰的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，諸多企業(yè)在推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)候，方案往往不具體，缺乏統(tǒng)籌兼顧的設(shè)計(jì)，許多措施不具備操作性。一言以蔽之，基于戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理體系尚未建立起來。以我多年在跨國企業(yè)和國有企業(yè)擔(dān)任高管的經(jīng)驗(yàn)，這是當(dāng)今中國國企與國際上先進(jìn)企業(yè)管理的最大差距所在。這一管理漏洞若不彌補(bǔ)，中國企業(yè)趕超國際先進(jìn)水平在管理上將存在一個(gè)巨大的短板。事實(shí)上，當(dāng)我們?cè)诹w慕諸如華為這樣的公司所取得的不僅在專業(yè)領(lǐng)域、而且在國際化方面的卓越成就的時(shí)候，往往忽略了它已經(jīng)建立起的戰(zhàn)略管理架構(gòu)的重要支持作用。華為的取勝，得益于它的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，但是華為的持續(xù)成就來自于它已經(jīng)建立起的合理的、穩(wěn)固的和先進(jìn)的管理結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略管理體系結(jié)構(gòu)是其中最為重要的一環(huán)。
最后，針對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施，很多國企缺乏有效的評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略績效管理體系。許多企業(yè)今天仍舊將績效評(píng)價(jià)和績效管理當(dāng)做人力資源部門的事情，沒有將之上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面，這是一個(gè)非常大的誤區(qū)。雖然對(duì)人員績效的考評(píng)是人力資源部門重要的工作內(nèi)容，但是，基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理，是整個(gè)企業(yè)層面的關(guān)鍵工作，人力資源部的工作只是其中的一環(huán)，需要將企業(yè)的績效管理績效納入戰(zhàn)略范疇和公司的范疇。
用平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖推進(jìn)變革
在加入通用電氣公司之前，我曾經(jīng)有兩年時(shí)間擔(dān)任一家國內(nèi)大型國有企業(yè)的高級(jí)管理者，重點(diǎn)就是推進(jìn)這家企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)。我任職期間被普遍認(rèn)可的重要工作成績之一，就是導(dǎo)入了戰(zhàn)略績效管理體系的方法和結(jié)構(gòu)，并且結(jié)合國企的實(shí)際情況，有特色地建立起了戰(zhàn)略績效管理體系。在我著手推進(jìn)這家企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的改革之前，企業(yè)每年會(huì)用目標(biāo)考核責(zé)任制的方式，與全體高管和中干簽訂目標(biāo)考核責(zé)任的合同，并且將考核指標(biāo)由公司的戰(zhàn)略管理部門下達(dá)給多達(dá)200多人的高管和中干隊(duì)伍。可是問題在于，很少有人說清楚這些管理指標(biāo)和體系，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之間是怎么樣的關(guān)系和銜接。而且，每人少則三、四十項(xiàng)，多則六、七十項(xiàng)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI），使得考核本身失去了約束力。試想如果一個(gè)人背著多達(dá)四、五十項(xiàng)的KPI，他該如何確定自己的工作重點(diǎn)和工作方向呢？
更為要命的是，對(duì)這種并不有效的指標(biāo)體系，因?yàn)閱适Я擞行У膱?zhí)行能力，使得企業(yè)的管理運(yùn)轉(zhuǎn)與指標(biāo)的導(dǎo)向從根本上失去了關(guān)聯(lián)，最終年終的評(píng)價(jià)和考評(píng)會(huì)招致很多的分歧。績效考核部門年底疲于計(jì)算各種指標(biāo)，而指標(biāo)考核的最終結(jié)果往往是經(jīng)過最高層領(lǐng)導(dǎo)的平衡、均衡，以某種相對(duì)公平的方式得以公布。從根本說使得績效考評(píng)體系失去了有效性，乃至合理性。在進(jìn)行這家企業(yè)的戰(zhàn)略明確、明晰和戰(zhàn)略制定之后，我導(dǎo)入了在全球企業(yè)廣泛使用的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖這個(gè)有效的工具來推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理變革。
平衡記分卡和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系
平衡計(jì)分卡將一個(gè)管理有效的企業(yè)指標(biāo)體系，分成了四個(gè)相對(duì)平衡的方面，即財(cái)務(wù)體系、客戶體系、內(nèi)部運(yùn)營體系和人才與學(xué)習(xí)發(fā)展體系。通過大量實(shí)踐表明，一個(gè)良性成長的企業(yè)在這四個(gè)方面，應(yīng)該具有均衡的KPI的設(shè)計(jì)和考評(píng)。平衡計(jì)分卡的發(fā)展高級(jí)階段是戰(zhàn)略地圖的使用，它將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI所代表的關(guān)鍵績效領(lǐng)域KPA，用地圖的方式找到了內(nèi)在的邏輯性和因果支撐的原理。作為最底層的是人才和學(xué)習(xí)，其次是企業(yè)內(nèi)部流程，然后是客戶層面，最終是財(cái)務(wù)指標(biāo)。
這一體系將看似紊亂復(fù)雜的關(guān)鍵績效KPI考核構(gòu)架了完整和全面的架構(gòu)，為企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略績效考核體系提供了思考的框架和工具。在我個(gè)人的實(shí)踐中也體會(huì)到，這樣一套在全球企業(yè)廣為風(fēng)靡的管理工具和方法，結(jié)合國企的管理實(shí)踐，也應(yīng)該做一些新的調(diào)整和改進(jìn)。中國的國企除了完成國家出資人所要求的經(jīng)濟(jì)收益的指標(biāo)，也就是財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，還承擔(dān)著非常重要的社會(huì)責(zé)任，包括為國家的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)開疆辟土的責(zé)任，以及保持社會(huì)穩(wěn)定、促進(jìn)社會(huì)和諧發(fā)展的穩(wěn)定責(zé)任。
如果說源于西方的平衡計(jì)分卡體系，最終以財(cái)務(wù)績效獲得最終體現(xiàn)的話，這兩部分社會(huì)責(zé)任和穩(wěn)定責(zé)任該放在什么地方呢？是將它們僅僅作為企業(yè)內(nèi)部流程的一環(huán)，還是將它提升到與財(cái)務(wù)績效考核同等重要的地位呢？這個(gè)雖然沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是依我看這完全取決于這家國企所處的地位和肩負(fù)的使命。將這些指標(biāo)列到與財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣重要的地位，完全取決于它的出資方和考核者對(duì)這家企業(yè)的期望。
作為財(cái)務(wù)指標(biāo)本身，現(xiàn)在也存在著對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)界定的爭議，比如財(cái)務(wù)指標(biāo)到底是采用凈資產(chǎn)收益率呢，還是采用總資產(chǎn)報(bào)酬率呢，還是采用其他的指標(biāo)。這種財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向也完全是國企考核的最終杠桿。它的設(shè)置，以及為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)而進(jìn)行的財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解，會(huì)很大程度影響、強(qiáng)化或者扭轉(zhuǎn)國企的經(jīng)營行為。凈資產(chǎn)收益率就是一個(gè)最為嚴(yán)格的考核指標(biāo)，它完全是以出資人的角度，以投資者的角度考慮回報(bào)的，總資產(chǎn)報(bào)酬率的約束性就要寬一些，它沒有考慮企業(yè)負(fù)債經(jīng)營的因素，因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)的總資產(chǎn)可能包含大量的負(fù)債，這些財(cái)務(wù)指標(biāo)完全是出資人出于對(duì)投資回報(bào)和資產(chǎn)安全性的考慮做出的抉擇。
那么該如何使用平衡計(jì)分卡或者戰(zhàn)略地圖為國企設(shè)定戰(zhàn)略績效管理體系呢？我的體會(huì)包含以下幾個(gè)方面：
首先要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展設(shè)立一組清晰的戰(zhàn)略主題。所謂戰(zhàn)略主題就是那些能夠統(tǒng)攝企業(yè)未來行為的最高層面的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，通常戰(zhàn)略主題不外乎三組主題或者說三組相關(guān)的內(nèi)容，一類是關(guān)乎企業(yè)生長的，一類是關(guān)乎企業(yè)生產(chǎn)率的，一類是關(guān)乎企業(yè)資本利用率的，所有指標(biāo)都被這三類指標(biāo)所涵蓋。比如當(dāng)談到企業(yè)的創(chuàng)新，尋找新興戰(zhàn)略市場進(jìn)行海外擴(kuò)張、兼并重組的時(shí)候，很大程度上這是增長類的指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)談到優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，采用精益生產(chǎn)方式，減員增效，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等等措施的時(shí)候，這是講到了生產(chǎn)率方面的指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)談到優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資本杠桿，加強(qiáng)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的時(shí)候，談到的就是資本利用率的指標(biāo)。
企業(yè)要結(jié)合自身的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略，比如說企業(yè)的“十二五”規(guī)劃，可以按年度設(shè)定戰(zhàn)略主題。比如說某家國有企業(yè)可以設(shè)定這樣的戰(zhàn)略主題：
戰(zhàn)略主題一，進(jìn)入某戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大企業(yè)的盈利邊界；
戰(zhàn)略主題二，提高經(jīng)營效率，推進(jìn)在某生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的精益生產(chǎn)；
戰(zhàn)略主題三，促進(jìn)和諧，狠抓穩(wěn)定，提升員工福利待遇。
如果將這三方面的戰(zhàn)略主題設(shè)定清晰以后，等于企業(yè)從公司層面上就有了關(guān)于戰(zhàn)略的最頂層的設(shè)計(jì)，下面就需要從戰(zhàn)略底層四個(gè)層面找出關(guān)鍵績效的領(lǐng)域，并且明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域之間的邏輯支撐和因果關(guān)系。
這樣的設(shè)計(jì)通常是圍繞著客戶層面展開的，然后推出為了支持在客戶層面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，該如何尋求在內(nèi)部流程和人才發(fā)展方面的支持，并將彼此的邏輯清晰地標(biāo)注處理，這個(gè)部分往往要?jiǎng)佑闷髽I(yè)大量的時(shí)間和資源，在戰(zhàn)略管理部門的指導(dǎo)和幫助下，由企業(yè)的高管和關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)參與，這個(gè)過程也是企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)部門之間的合作和配合，形成有效企業(yè)協(xié)同的關(guān)鍵步驟。而針對(duì)公司層面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域的設(shè)計(jì)和內(nèi)容的設(shè)定，可以形成各個(gè)子公司或者各個(gè)事業(yè)部門的子部門戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，而各子部門子戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)內(nèi)容和實(shí)施步驟，可以成為關(guān)鍵績效領(lǐng)域內(nèi)的行動(dòng)方案。
所以說關(guān)鍵績效領(lǐng)域最終呈現(xiàn)的是一系列行動(dòng)方案，而這些行動(dòng)方案與各個(gè)事業(yè)部門的子戰(zhàn)略密切相關(guān)。當(dāng)從企業(yè)層面有了清晰的關(guān)鍵績效領(lǐng)域之后，可以就每一類的關(guān)鍵績效領(lǐng)域提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)，通常這些指標(biāo)是標(biāo)注每一個(gè)關(guān)鍵績效領(lǐng)域里面每一套行動(dòng)方案的指標(biāo)，這些指標(biāo)本身也具有邏輯遞歸和支撐的因果關(guān)系。所以最終來講，需要找出最頂層的關(guān)鍵績效指標(biāo)，將他們作為這樣一個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行采納。
最終，一個(gè)企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)通常不要超過20個(gè)，針對(duì)企業(yè)的主要管理者，比如副總裁以上的高管關(guān)鍵需要指標(biāo)，按照經(jīng)驗(yàn)最好在12到15項(xiàng)之內(nèi)，而對(duì)企業(yè)的各個(gè)事業(yè)部，中層領(lǐng)導(dǎo)的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)保持在十項(xiàng)左右就可以了。在這樣一個(gè)設(shè)計(jì)里面，引入的是企業(yè)的戰(zhàn)略決策者全員參與和全員知曉的一些方法，這對(duì)打破目前一些國有企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置方面，只由專業(yè)部門負(fù)責(zé)指標(biāo)的分配，由行政指令室下發(fā)，而指標(biāo)考核暗箱操作的方式是一個(gè)極大的改變和突破。更重要的還不在于此，在于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)和管理干部參與的戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵績效領(lǐng)域的劃分，以及關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，會(huì)使得干部們充分理解、充分討論企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略舉措，并且在各個(gè)業(yè)務(wù)部門層面上，形成對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)有力的支撐。
體系建立需要全員參與和系統(tǒng)推進(jìn)
因此，離開了企業(yè)全體干部和主要骨干的參與，以及支持，企業(yè)的戰(zhàn)略將無法實(shí)現(xiàn)，所以戰(zhàn)略績效管理體系的根本內(nèi)涵在于全員的參與，和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解與支撐，從而推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地和實(shí)施。如果總結(jié)一句話，那就是上下一致，整體聯(lián)動(dòng)。
其次，當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI設(shè)定完成以后，應(yīng)該將之納入到企業(yè)的整體薪酬考核和獎(jiǎng)勵(lì)的范疇之內(nèi)，向下與企業(yè)的人力資源管理和薪酬管理形成緊密的銜接。并且要視企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展過程，適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。其中一個(gè)很重要的考慮點(diǎn)是，既要重視對(duì)KPI的年終考核，也要重視對(duì)完成KPI所采取的日常行動(dòng)的追蹤和檢查。因?yàn)槟杲KKPI的實(shí)現(xiàn)是靠日常工作的累計(jì)和認(rèn)真完成而達(dá)成的。所以，一個(gè)好的薪酬考核制度，應(yīng)該既是年終KPI導(dǎo)向，也是日常關(guān)鍵績效行動(dòng)導(dǎo)向，在這兩者之間一定要達(dá)成一個(gè)密切的平衡，這樣被考核者，不管是高層管理者還是中層管理者或普通員工會(huì)有動(dòng)力和干勁，真正實(shí)現(xiàn)按勞分配這樣一個(gè)基本的原則，并且避免考核指標(biāo)化、指標(biāo)陷阱化這樣一個(gè)長期的弊端。如果總結(jié)一句話，那就是指標(biāo)考核既重結(jié)果，也重過程，避免指標(biāo)陷阱化。
還有一個(gè)非常關(guān)鍵的成功因素，就是戰(zhàn)略績效管理體系的建立，要靠持續(xù)的戰(zhàn)略回顧，以及在此基礎(chǔ)上的持續(xù)改進(jìn)，要將戰(zhàn)略績效管理體系納入到公司的戰(zhàn)略管理范疇之內(nèi)，要對(duì)戰(zhàn)略績效的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最好是季度為周期的回顧和追蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整，不斷摸索不斷整改，從而提升公司的水平和戰(zhàn)略績效管理體系的成熟度。其關(guān)鍵要素就是持續(xù)跟進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)。
最后，在戰(zhàn)略績效管理體系的設(shè)計(jì)方面，也不必立刻照搬國外一些大公司的做法，比如說IBM或者GE.以我個(gè)人多年的工作經(jīng)驗(yàn)來看，這些大公司的戰(zhàn)略績效管理體系非常嚴(yán)密，而且并不繁瑣，比如IBM的績效管理體系TBC，就是兩類指標(biāo)，業(yè)務(wù)指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)，GE的管理體系叫做OMG，也是類似的。但是要知道，這是這些跨國巨頭在經(jīng)過了多年的錘煉、提煉之后形成一套相對(duì)簡潔的方法，而且它的基礎(chǔ)是自身管理體系的完備、人員的高素質(zhì)和經(jīng)理人的執(zhí)行力。所以國企在進(jìn)行戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)之時(shí)，最開始不必追求最為簡單的方法，一個(gè)相對(duì)完整，看似復(fù)雜的體系可以使我們?cè)谶^程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)更多的問題，可以采取一種先繁后簡的方法，隨著組織成熟度的提升，隨著人員素質(zhì)的提升，逐漸地簡化管理，最后進(jìn)入相對(duì)簡潔而有效的管理途徑，這也算是人類在求知和進(jìn)步方面的共同法則吧。
來源：價(jià)值中國網(wǎng)