發(fā)布時(shí)間：2011-11-30 16:22:43
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隨著公司內(nèi)“任務(wù)理念”的興起，公司間的人員流動(dòng)變得前所未有地容易，但吸引優(yōu)秀員工卻日益困難，因此再對(duì)曾經(jīng)在公司內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異的離職員工緊閉大門毫無(wú)意義。更何況，這些員工并不是離開公司后就消失得無(wú)影無(wú)蹤了。他們參加各種專業(yè)會(huì)議，在那里，他們會(huì)與公司的潛在員工公開談?wù)撾x職時(shí)所受到的待遇。他們也可能會(huì)到公司的客戶、戰(zhàn)略合作者、分銷商或者兼并對(duì)象那里去工作。而且一旦他們工作合同中的競(jìng)業(yè)禁止條款到期，他們甚至?xí)礁?jìng)爭(zhēng)者麾下去效力。
許多公司會(huì)用盡可能少的離職補(bǔ)償打發(fā)員工，甚至用羞辱的方式把員工趕出門去。我們將其稱之為“走人”方式，因?yàn)樗靡淮涡缘膽B(tài)度來(lái)對(duì)待員工離職。在一個(gè)采用“走人”方式的例子中，一家公司對(duì)外發(fā)布新聞，宣稱其CEO主動(dòng)辭職了，但實(shí)際上該CEO是因?yàn)榕c董事會(huì)意見相左被解職的。隨后，該公司董事長(zhǎng)在內(nèi)部發(fā)布了一份備忘錄，宣布是董事會(huì)迫使CEO辭職的。員工們看到這名CEO在主管人事的副總裁的監(jiān)視下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以后，正如人們所預(yù)料的那樣，該公司的士氣急轉(zhuǎn)直下－－好幾名核心員工接二連三地辭職而去。
相對(duì)于“走人”方式，我們把另外一種更好的處理離職的方式稱為“再見”方式�！霸僖姟狈绞秸J(rèn)為公司還會(huì)在別的背景下和離職員工發(fā)生關(guān)系，所以用盡可能尊重的方式來(lái)處理離職事件。這種方法具有幾大優(yōu)勢(shì)。
首先，公司為保全員工的尊嚴(yán)和名譽(yù)所作的努力會(huì)降低公司遭到員工報(bào)復(fù)以及公司聲譽(yù)因此受損的概率。其次，在公司與員工個(gè)人并不十分對(duì)等的情況下，“再見”方式會(huì)讓員工更有可能在不給公司和個(gè)人帶來(lái)傷害的情況下離開，甚至可能主動(dòng)辭職。
而且，“再見”方式使重新雇用能力出眾的前雇員成為可能。就財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)，這一意義尤為重大。根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)的資料顯示，招聘并培訓(xùn)一名IT專業(yè)人員的費(fèi)用是他基本薪酬的176%，而招聘與培訓(xùn)一名新任中層經(jīng)理的費(fèi)用則是他基本薪酬的24%。而如果公司聘用前雇員，就不必付錢給人才中介公司，還省掉了面試候選人，培訓(xùn)新員工及新員工在具備一定生產(chǎn)率之前的“熱身”費(fèi)用等開銷，從而使成本降到幾乎為零。
通過(guò)保留對(duì)前雇員業(yè)績(jī)的精確記錄，并與優(yōu)秀的前雇員保持聯(lián)系，公司會(huì)大大降低用錯(cuò)人的可能性，由此也就節(jié)約了時(shí)間和金錢。例如，麥肯錫公司會(huì)出資安排專門的早餐會(huì)和以編寫在線通訊錄等方式來(lái)加強(qiáng)與前雇員的聯(lián)絡(luò)，并鼓勵(lì)前雇員與公司或其他離職人員繼續(xù)保持聯(lián)絡(luò)。由于前雇員也可能是公司的股東，穩(wěn)固的前雇員持股群體還有助于在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)吸引和留住股東。
使用“再見”這種方式來(lái)處理員工離職并不一定就意味著公司必須在離職補(bǔ)償上大手大腳，它只要求公司以請(qǐng)“神”時(shí)的虔誠(chéng)來(lái)送“神”，給離職員工以應(yīng)有的尊重。公司的薪酬政策也應(yīng)該保持一致性。
如果你的公司給新聘員工的薪酬是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的75%，給離職員工的補(bǔ)償卻只達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%，這不值得夸耀。薪酬政策和離職補(bǔ)償政策好比一枚硬幣的正反兩面，共同詮釋了一個(gè)主題－－“員工受到了怎樣的待遇？”
來(lái)源：阿里巴巴