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績(jī)效管理

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中國(guó)化的KPI績(jī)效考核如何拯救

發(fā)布時(shí)間:2011-12-01 16:14:06

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    為了KPI而KPI

  考核需要量化,越是量化就容易考核,因?yàn)榭珊饬、因(yàn)榭梢杂脭?shù)字說(shuō)話,而指標(biāo)的本義也是用數(shù)字的對(duì)比,來(lái)反應(yīng)趨勢(shì)的變化。因此,績(jī)效考核中,凡設(shè)定指標(biāo),就一定會(huì)用數(shù)字來(lái)表示。而為了說(shuō)明該指標(biāo),還會(huì)有其他相應(yīng)的指標(biāo)來(lái)對(duì)應(yīng)和說(shuō)明,由此演變成,績(jī)效考核的指標(biāo)就是一串統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的一堆數(shù)字。

  忽視考核指標(biāo)體系建立缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配套

  指標(biāo)好建,數(shù)據(jù)難尋。任何數(shù)據(jù)的采集,都需要有各自的系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行,才能有效得到相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持,而數(shù)據(jù)支持的前提,企業(yè)已建立了一套數(shù)據(jù)采集的系統(tǒng)。比如,公司預(yù)算體系,由上至下的預(yù)算體系建立,才能保證企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)行費(fèi)用、管理費(fèi)用是可控,是在計(jì)劃中的。而建立一套預(yù)算系統(tǒng),就會(huì)由此涉及生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)、銷售計(jì)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、人員定崗定員、研發(fā)計(jì)劃、工資福利等等一系列預(yù)算的編制,才能得出公司的整體預(yù)算體系。而這其中的任何一項(xiàng)預(yù)算體系的建立,都是在一系列的流程表單基礎(chǔ)之上,才能有效實(shí)施和自動(dòng)循環(huán)的。

  民營(yíng)企業(yè)的平均壽命7年,絕大多數(shù)企業(yè)都是本身的考核體系就不建全,績(jī)效考核的概念也還只是剛剛開始,就引入了KPI考核工具。公司管理層,各部門經(jīng)理對(duì)本部門、本專業(yè)的管理還只是停留在感覺(jué)階段,尚未能在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)、本職工作范疇內(nèi),搭建起科學(xué)規(guī)范的管理體系,就要求各部門內(nèi)部管理,需要為考核提供系統(tǒng)的數(shù)據(jù)依據(jù),確實(shí)也是非常困難。

  由人治向法制的轉(zhuǎn)變是長(zhǎng)期過(guò)程

  國(guó)內(nèi)企業(yè)的成長(zhǎng),很多是依靠企業(yè)主個(gè)人的魅力和對(duì)市場(chǎng)判斷的準(zhǔn)確而成功的。企業(yè)需要這樣有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家,來(lái)繼續(xù)領(lǐng)航發(fā)展。而作為企業(yè)家,也處在事業(yè)剛開始的階段,正要乘風(fēng)破浪向前行,由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力管理轉(zhuǎn)向由企業(yè)制度管理,本身將是一條漫長(zhǎng)的道路。而企業(yè)家本身如沒(méi)有意識(shí)到授權(quán)管理,那離場(chǎng)管理也就無(wú)從談起。這也是授權(quán)管理,同時(shí)也與企業(yè)文化有關(guān),但由此就會(huì)造成,有時(shí)的決策很快,有時(shí)決策很慢,這往往取決于企業(yè)家自身所關(guān)注點(diǎn)在哪里,如果企業(yè)家關(guān)注在市場(chǎng)、客戶、新產(chǎn)品研發(fā),那這些部門就會(huì)得到更多的資源,導(dǎo)致管理的重心偏移。

  缺乏過(guò)程控制

  會(huì)議是企業(yè)的特點(diǎn),往往會(huì)議很多,會(huì)后大部分也是議而不決,決而不動(dòng)。稍好些的企業(yè)會(huì)后形成會(huì)議紀(jì)要,下發(fā)參會(huì)人員,頂多下次會(huì)議再追問(wèn)下,上次會(huì)議布置的任務(wù),是否完成,如未完成再陳述理由,并寫入本次的會(huì)議紀(jì)要。對(duì)過(guò)程的控制缺乏有力的檢查的督促,這也是目前很多企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)的原因。

  KPI提取、分解、篩選與賦權(quán)方法

  KPI的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng),建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。因此,KPI既是一種績(jī)效考核的工具與方法,又是一種戰(zhàn)略績(jī)效管理思想。

  KPI的主要特點(diǎn):是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正;是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的、變化的衡量參數(shù);是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量;是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映,不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。

  KPI的核心價(jià)值:推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行;使上下級(jí)對(duì)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí),為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ);使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況;使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng);使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng);積累關(guān)鍵績(jī)效參數(shù),為績(jī)效改進(jìn)提供依據(jù)。

  正是基于KPI的特點(diǎn)與價(jià)值,KPI提取、分解、篩選與賦權(quán)的邏輯、方法、過(guò)程顯得尤為重要。

  1、KPI提取方法

  我們可以將KPI提取的思考過(guò)程歸納總結(jié)為:四問(wèn)四答。

  一問(wèn):企業(yè)管理工作和其他各項(xiàng)工作做的好壞,績(jī)效怎么衡量?

  回答:找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“指標(biāo)”,其中比較關(guān)鍵和重要的就是KPI.找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

  二問(wèn):KPI怎么來(lái)的?

  回答:

 。1)企業(yè)想干什么?→怎么樣才能干好?→干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么?→KPI;

  (2)企業(yè)日常主要需要做什么?→做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么?→KPI;(3)企業(yè)哪些工作做得

  不好?→怎樣做好? →做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么?→KPI

  三問(wèn):績(jī)效如何光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量行不行?準(zhǔn)不準(zhǔn)?好不好?

  回答:可以。但是不準(zhǔn)也不好。光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)即使發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了,可能已經(jīng)來(lái)不及改進(jìn)了,或者時(shí)間已經(jīng)滯后了,而且光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)不見得能夠找到問(wèn)題,更談不上及時(shí)改進(jìn)。

  四問(wèn):除了財(cái)務(wù)指標(biāo)之外,還需要哪些指標(biāo)才能比較全面和比較準(zhǔn)確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾、方向偏沒(méi)有偏?

  回答:還需要其他幾個(gè)方面指標(biāo):客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。

  通過(guò)上述四問(wèn)四答的思考過(guò)程,并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提取企業(yè)/部門/員工的KPI,從而構(gòu)建企業(yè)/部門/員工的KPI指標(biāo)庫(kù)。

  2、KPI分解的方法

  KPI分解應(yīng)堅(jiān)持三項(xiàng)基本原則:對(duì)員工有激勵(lì)作用;員工有足夠控制能力;指標(biāo)有較強(qiáng)的可測(cè)量性。

  KPI一個(gè)重要的思想是建立上下級(jí)之間的績(jī)效伙伴關(guān)系,上下級(jí)之間的充分討論是KPI分解落實(shí)過(guò)程中必要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們總結(jié)了KPI討論中經(jīng)常遇到的問(wèn)題及其解決辦法。

  KPI討論中經(jīng)常遇到的問(wèn)題

  解決辦法

  上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的某些指標(biāo)沒(méi)有部門承接列出指標(biāo)、流程,尋找相關(guān)部門承擔(dān)該指標(biāo)

  一個(gè)指標(biāo)涉及多個(gè)部門,責(zé)任劃分不合理

  通過(guò)權(quán)重的橫向比較,用大權(quán)重體現(xiàn)主要責(zé)任,小權(quán)重體現(xiàn)次要責(zé)任

  下級(jí)承擔(dān)多個(gè)指標(biāo),上級(jí)如果全部承擔(dān)則導(dǎo)致指標(biāo)過(guò)多抓住最主要的指標(biāo)由上級(jí)承擔(dān),從而界定部門的工作重點(diǎn)

  權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)短期目標(biāo)調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重

  3、KPI篩選的方法

  KPI篩選必須首先建立與明確KPI篩選標(biāo)準(zhǔn),然后對(duì)各個(gè)KPI進(jìn)行篩選,最后選擇對(duì)完成企業(yè)/部門績(jī)效目標(biāo)最有影響的幾個(gè)KPI作為企業(yè)/部門/員工的考核指標(biāo)。

  KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)可以總結(jié)為六個(gè)方面:

 。1)指標(biāo)是重要的,能代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素,對(duì)目標(biāo)的完成起重要作用;

  (2)指標(biāo)是可衡量的/可定量分析的,可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果;

 。3)指標(biāo)是確切的,對(duì)負(fù)責(zé)的人員/部門而言明確而具體,與考核意圖統(tǒng)一;

  (4)指標(biāo)是可控制/可影響的,在合理的時(shí)間內(nèi),可以受到負(fù)責(zé)人員/部門的影響,得到可衡量的改善;

 。5)指標(biāo)是有重點(diǎn)的,數(shù)量有限,集中于負(fù)責(zé)人員/部門最主要的職責(zé);

 。6)指標(biāo)是有很大的改善潛力,波動(dòng)性較大、 與最佳做法之間的差距較大。

  4、KPI賦權(quán)的方法

  KPI權(quán)重設(shè)置方法:根據(jù)指標(biāo)的重要程度,利用兩兩比對(duì)法進(jìn)行排序和權(quán)重分配。

  KPI權(quán)重設(shè)置原則:對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高,責(zé)任人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高,綜合性強(qiáng)的指標(biāo)(利潤(rùn)指標(biāo)、成本指標(biāo)等)權(quán)重高,權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性,又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性。

  KPI權(quán)重設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn):

 。1)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè),原因在于過(guò)多的指標(biāo)會(huì)使責(zé)任人分散注意力,且容易重復(fù);

  (2)每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過(guò)30%,原因在于過(guò)高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”,對(duì)其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不加關(guān)注,且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中;

 。3)每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5%,原因在于過(guò)低的權(quán)重對(duì)考核影響力不足,也容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象。 

來(lái)源: 長(zhǎng)松咨詢官網(wǎng)  

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