發(fā)布時間：2011-12-08 16:35:47
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首先我要講的是知識經(jīng)濟時代，大家最熟悉的在日常工作有很多信息，還有自己的知識，無數(shù)的數(shù)據(jù)不等于信息，而信息和內(nèi)容如果沒有轉(zhuǎn)化為知識，也不是知識。最重要的一點德魯克先生在著作中講到的知識要被人來用的，這是最重要的，才能變成為知識。
知識經(jīng)濟有四大最主要的特征，第一就是科學(xué)技術(shù)的研發(fā)成為知識經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)。第二，信息和通訊技術(shù)在知識經(jīng)濟發(fā)展過程中處于中心的地位，這一點大家都很清楚。科技的日新月異，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。第三，服務(wù)業(yè)在知識經(jīng)濟中扮演主要的角色。剛才前面忻榕教授講到一個案例，其中講到服務(wù)業(yè)在知識經(jīng)濟中扮演著非常重要的角色。第四，人才的素質(zhì)和技能成為知識經(jīng)濟實踐的先決條件。講到人才是特別重要的。
第二，知識經(jīng)濟體現(xiàn)了人力資本和知識和經(jīng)濟發(fā)展核心。意思是加值不再是勞動者體力的簡單轉(zhuǎn)化，而是勞動者知識的轉(zhuǎn)化。相反提出來要求勞動者必須有較強的創(chuàng)造力和知識。
第三，知識經(jīng)濟時代，知識取代資本成為第一生產(chǎn)要素，即科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。大家知道農(nóng)業(yè)經(jīng)濟，土地是第一生產(chǎn)要素，工業(yè)經(jīng)濟時代資本是第一生產(chǎn)要素，而到了知識經(jīng)濟時代科學(xué)技術(shù)就是第一生產(chǎn)要素。所以，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。
這里有一些數(shù)據(jù)，信息產(chǎn)業(yè)在整個經(jīng)濟的份額由1985年上升到現(xiàn)在的9.2%.信息技術(shù)產(chǎn)品服務(wù)和出口，相對于美國總體出口速度。大家看到科技的發(fā)展，下面簡單介紹一下知識經(jīng)濟帶來的影響和變化。
這是美國的數(shù)據(jù)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是新經(jīng)濟的支柱。1996年美國企業(yè)新增產(chǎn)值2/3由微軟這樣的高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)造的，國內(nèi)生產(chǎn)總值貢獻率已達27%.大家可以隨時想到勞動力的變化，因為這么多的產(chǎn)值是高科技行業(yè)來的，勞動力也發(fā)生重大的變化。近30年美國藍領(lǐng)由33%減少到了17%，知識勞動者和知識工作者成為主體。
第三，科技與教育成為競爭的核心�？平膛d國為國家的基本國策，特別講到1977年鄧小平就提出了要實現(xiàn)現(xiàn)代化關(guān)鍵是科學(xué)技術(shù)要上去�？罩v不能實現(xiàn)現(xiàn)代化，必須要有知識和人才。1988年他提出了科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的講法。1995年國務(wù)院首次提出實施科教興國戰(zhàn)略，而且把科教興國作為當(dāng)前政府第一任務(wù)。
中國改革開放30年大家目睹中國整個經(jīng)濟的變化，科學(xué)技術(shù)、信息產(chǎn)業(yè)在整個經(jīng)濟發(fā)展中取得的作用是不可估量的。這里提出一個很重要的問題，知識性人才和知識性工作者的提法。這并不是90年代才有的，德魯克先生在20世紀50年代后期就預(yù)見到有一種新型的勞動工作者會出現(xiàn)，就是所謂知識性工作者和知識性人才。他講到知識不像今天那樣專屬于某個人，在他們那邊所包含的東西只能稱之為信息，知識總是通過人才得以體現(xiàn)，并由人創(chuàng)造、修正、改進、應(yīng)用。因此，在當(dāng)今社會向知識社會的轉(zhuǎn)變過程中把人放在中間的位置中，這一過程中產(chǎn)生了知識性代表。
由于新的工作者的出現(xiàn)，在勞動力大軍中，怎么來管理，使他們有高績效，也對所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出新的挑戰(zhàn)，也是新的話題。
我們在這里介紹一下，我想在座很多大部分都可以把自己歸結(jié)為我們是知識性工作者。知識性工作者我們怎么看待它？第一，首先他們受的教育很多，第二，思想開放，思想非常開放，因為他們接觸的東西非常多，非常廣。他們思考問題的時候完全是跳出現(xiàn)有的框框和傳統(tǒng)來考慮問題。第二，用知識解決問題，而知識是可以攜帶的。很多公司，特別是像微軟和谷歌這樣的公司，員工每天回家，等于他把所有的知識帶回家了，他可以帶到任何企業(yè)和地方去。 從某種角度上來說企業(yè)更需要員工，而不是員工更需要企業(yè)的角度。
知識和人才、才干比工作本身更重要。為什么？在這種知識性工作者之間，他們自認為知識是最重要的，他們彼此欣賞的也是大家各自的長處、才干，而工作只是一份工作而已。但是我怎么在這個工作中應(yīng)用我的知識和才干創(chuàng)造出更多的價值，實現(xiàn)自我的價值。這是知識性工作者他們自己的訴求。他們非常自主性，要求自治權(quán)，不能用傳統(tǒng)的管理方式規(guī)定他。他會對自己的工作負責(zé)任，我要把這件事情做好，應(yīng)該怎么去做好他。我希望給我有自治權(quán)。而且他們的創(chuàng)造，他們的勞動是高價值，有創(chuàng)造應(yīng)的勞動，他們的勞動過程不像一些簡單的工作，我們大家比較熟悉的，舉一個最簡單的例子福特發(fā)明了流水線，流水線的工作就是把工作分解的越來越簡單，越來越標(biāo)準(zhǔn)，你做一就做一，不需要想，不需要腦子，用手就可以了。
而知識性工作者的工作就不是這樣子了，他們的勞動成果衡量也是相對較為復(fù)雜的。怎么去獎勵，激勵他們，也就提出更大的挑戰(zhàn)。強烈的自我價值實現(xiàn)的欲望，這是剛才我提到的，他們希望我能夠在這里邊，我有一個夢想，我怎么能夠?qū)崿F(xiàn)我的夢想，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價值。最后一點，我想講的是年輕的一代，80后和90后，你不是80后，你家里也有人是80后的。80后大家可以想想，他們現(xiàn)在所接觸的東西，互聯(lián)網(wǎng)等等各種東西，跟我們當(dāng)時那個年代所接觸的東西完全不一樣。他們的思維方式是怎么樣的。對我們現(xiàn)在的管理者來說，將來你的工作，員工隊伍里邊會有大量80后、90后加入這個勞動大軍，你怎么管理他們，激發(fā)他們的潛力，使他們做得很成功。這就是對知識性人才的認識。
怎么管理？我這里舉一個最簡單的例子。知識性人才既然已經(jīng)存在了，如何來管理，作為一個企業(yè)，無論我是國營企業(yè)還是民營企業(yè)，或者說自己要創(chuàng)業(yè)的人。首先我要知道我需要什么樣的管理風(fēng)格，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力。最簡單的體現(xiàn)你在設(shè)計每個工作的時候你怎么設(shè)計的。我這里舉一個例子，第一，傳統(tǒng)的，命令、控制型的管理會是怎么樣的，把工作設(shè)計的很簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化。我這里講的專業(yè)化是把工作設(shè)置的非常專門，把工作能夠程序化和編成手冊，一步一步來做。我知道要做什么，因為他們被告知只做一，不用想二和其它的。他們一般這樣的組織架構(gòu)肯定是一個金字塔式的，很多級別。他們的質(zhì)量是靠我來監(jiān)測，來檢驗質(zhì)量。最后我們講他把人看作一個機器，我用你的手來做事。
另外一種管理風(fēng)格叫做信任與參與型。他們在設(shè)計工作的時候就會把工作設(shè)計的很挑戰(zhàn)，同時工作要有趣味。而且這些人群，你設(shè)計的要自我激勵，我后面會分享一下一些高科技公司管理他們知識性人才時候的一些做法。自我控制、自我管理與自我調(diào)整，包括他們的質(zhì)量。然后才能有創(chuàng)新，如果大家都在講我們要創(chuàng)新，但是你的管理風(fēng)格還是命令式的，控制式的，而且老板說了算，老板有所有的答案，你的企業(yè)是不可能有創(chuàng)造性的，員工也不會把好的想法告訴你，因為你不認為他有這種能力，你也不尊重他的有些想法。 參與性的管理更側(cè)重于用員工的腦子，發(fā)揮他們的潛能，其次才是他們的手。
另外非常時髦，大家都在做的，我們現(xiàn)在不講滿意度，不是讓員工滿意，而是員工要敬業(yè)。敬業(yè)是什么？就是知識。我到一個企業(yè)來，把自己作為一個例子，如果我是一個員工，加入這個公司，我希望得到什么，首先我能夠?qū)W到東西，公司的信息是不是透明的，我是不是能夠得到所有的信息。如果企業(yè)做的信息都是保密的，只有上面的人知道，下面不知道，我們所謂的愚民政策，那你不可能有敬業(yè)的員工。權(quán)利，我有什么樣的權(quán)利，公司做很多決策的時候，聽不清我們的意見，我做得好有什么樣的獎勵。不光做的結(jié)果，還有他的行為。這些加在一起才能夠調(diào)動真正發(fā)揮敬業(yè)度。
我這里放一個很大的問號，作為一個管理者和企業(yè)家，自己應(yīng)該想想我的企業(yè)到底是什么樣的風(fēng)格，我的企業(yè)里邊到底有什么樣的人群屬于這種知識性人才。這里不是講信任與參與是最好，命令就不是好的。不是的，為什么？如果你是剛剛開始，原始初期的發(fā)展，可能在某種特定情況下，很小，工作很簡單，可以用命令與控制型非常有效，但是隨著你的程序與擴張，這種管理方式就局限了你的發(fā)展。為什么？你今天可能有10個人的公司，只在某個地方，你跨地區(qū)，你有沒有這樣的能力管理。TCL買法國的公司，聯(lián)想買下IBM，你可以買它的，你有錢，但是你有沒有人才管理這樣的企業(yè)。這就提出一個要求，到底用什么樣的模式，在什么情況下用什么樣的模式，自己應(yīng)該有一個考量。
大家最普遍看到的是哪種模式最有效？其中有幾條，第一成本與生產(chǎn)率。如果你用命令與控制，我想我的生產(chǎn)線很簡單，無論做服裝也好，來料加工也好，我就要最便宜的勞動力。因為不需要很高的知識，所以他們很便宜。第二，也不需要花很多的時間培訓(xùn)。以長遠的成本，因為當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)問題的時候不會提出來，沒有參與，他的生產(chǎn)力只會在那里，不會再有大的潛能提高。質(zhì)量也是，質(zhì)量是被監(jiān)測出來的，并不是說員工自我建立的，這是我的質(zhì)量，我要在某個流程中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，使我的質(zhì)量和流程得到改善。
速度更是一個問題，如果在一個非常穩(wěn)定的情況下，如果說幾十年前的生產(chǎn)，你可以，這種傳統(tǒng)式的管理還可以，但是在現(xiàn)代競爭這么激烈的情況下，全球化的競爭也好，科技的高速發(fā)展也好，大家都天天在講，唯一不變的就是變化。在這種情況下，如果你的員工，你的勞動大軍不具備自我管理、自我學(xué)習(xí)、自我實現(xiàn)的能力，他很難去跟競爭對手競爭。
在傳統(tǒng)式的管理上創(chuàng)新靠誰？靠的是專家，靠的是經(jīng)理。員工會說因為你是經(jīng)理，你是專家，你并沒有授予我任何權(quán)利，你的設(shè)計本身也不聽取我的任何意見。而在信任與參與型的管理過程中，創(chuàng)新就特別重要。開放的環(huán)境、民主的文化，大家發(fā)表意見，能夠挑戰(zhàn)權(quán)威，這樣才有創(chuàng)新，才能與別人不同。這是最重要的。所有這些都提到了，歸根到底，大家都在講企業(yè)文化，都在說我有一個什么樣的文化，口號是一回事，實際的操作才是真正的文化。你真正的文化體現(xiàn)在所有的流程、所有的政策，包括你怎么溝通語言，溝通多少語言，最后員工起什么作用，都反映在其中。這是最重要的。 很多人知道，靠錢買人，你只能買一個月，兩個月，一年、兩年，真正留認不是靠錢，文化是最重要的一部分。
下面簡單就人才管理實踐的選擇，簡單分享一下谷歌公司自己的做法。谷歌公司的使命就是整合全球信息，讓人人可用，讓人人受益。大家可以看出企業(yè)文化是什么樣的？人人可用，人人受益。創(chuàng)新就是這個企業(yè)的靈魂，如果沒有創(chuàng)新，也沒有谷歌的今天。他在創(chuàng)新方面，首先講到我們所謂的創(chuàng)新不是一點點，小打小鬧的改善，把這個東西做得好一點，而是要有突破性的創(chuàng)新，這是最重要的。第二，充分發(fā)揮所能，就是發(fā)揮每一個員工的能力，而且告訴員工你來你就是一個人才。天生我材必有用。同時告訴大家，你到這里來，我們吸引人才最重要的，就是每個人可以到這里來實現(xiàn)他的夢想，改變世界。這就是谷歌最重要的方面。很重要的一點，要用數(shù)據(jù)來說話，如果光有夢想，光講沒有數(shù)據(jù)，是沒有用的。谷歌特別強調(diào)數(shù)據(jù)講話，谷歌說了我不干政治斗爭，我來看數(shù)據(jù)。
很重要的一點，他把很多的極限看成是創(chuàng)新的來源。很多人都講這是極限了，不能再好了，他認為就是因為這樣，所以我要做的不同。大家很多人都知道，很多公司在用很多人力資源管理系統(tǒng)，小一點用白金等等。谷歌自己的人力資源系統(tǒng)全部是自己設(shè)計的，我就要跟別人不一樣，比他做得還要更好。
最后一點我講的是我們不輕易的刪除項目。工程隊里邊大家都可以提出自己的想法，我有20%的時間可以做自己想做的項目。
很重要的一點知識性人才的管理，你的企業(yè)想把它管好，我覺得人力資源管理是最重要的。怎么樣從這幾個方面，選拔什么樣的人和如何選拔人才。但是很多公司都說我們都有專門招聘的人，我們通過獵頭也好，通過招聘也好，無論通過什么，最重要的你是不是很清楚你需要什么樣的人，然后選拔人才。你用什么樣的方式來選拔人才，這個很重要。谷歌選拔人才的時候最重要的是不是一個人說了算，而且不是老板說了算，是有一個團隊來做面試。大家一起討論長處、短處，最后每個人打分決定，甚至有可能一票否決，都有可能。
我們?nèi)绾卧u估績效？我們在績效評估管理也跟很多公司不一樣。我們做的是什么？除了經(jīng)理給你做評估以外，自己要做自我評估，還有很多同事的評估�？冃гu估的總分，還有你將來的提升都起到重要的作用。如何培養(yǎng)和開發(fā)人才，這點跟我們不一樣。你要跟別人做得不同，今天上午忻榕也講到了怎么跟別人做得不同，這是最重要的。如果是同樣的，也可能對象不同，招聘人才，但是最重要的是操作的細節(jié)方面。你的團隊討論候選人的時候，怎么給分，自己內(nèi)部有一個專門的招聘流程系統(tǒng)，這個系統(tǒng)能夠把所有員工，所有候選人的信息，所有事情全部有記錄。
我們要堅持統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，堅持統(tǒng)一的流程，而且尋找人才是每個人的工作。我們鼓勵每一個員工介紹他認為的好人才，而且如果你介紹來的人成功了，還有很大的獎勵，不是幾百塊錢的獎勵，是很大的一筆獎勵。真正體現(xiàn)了我們尊重人才。更重要的一部分就是創(chuàng)造一種獨特的，以人為本的企業(yè)文化，很多人都在講以人為本，但是以人為本要體現(xiàn)在各個方面。我們這里講到的是分享目標(biāo)和價值觀，公司所有的目標(biāo)每個人的績效目標(biāo)全部在線，都能看得見。而且公司每季度董事會的匯報，對所有員工是透明的，大家都可以看得到。而且CEO跟全球員工分不同的時間段給大家講。
第二點，扁平的組織架構(gòu)和平等的文化。以人為本，很多公司說因為你是什么級別，你有特別的福利，等等，Google是沒有的。開放式的溝通，大家的溝通全是開放的，因為本身我們是做互聯(lián)網(wǎng)的，就講開放，所有的東西都可以在公司的網(wǎng)上討論，任何聲音都可以發(fā)表意見。工作的自由度和20%的時間做自己想做的項目，而且最重要一點，由上而下和由下而上所謂的平衡。你要有民主，同時要有集中，怎么樣做很好的平衡，這是最重要的。
員工發(fā)展方面我們做了一點非常不一樣的地方，谷歌的員工叫做谷歌的人。每一個人都可以說我在哪方面很有特長，這個東西做得非常好。我們很多的培訓(xùn)都是員工教員工，而且我們教員工，我們都給他獎勵。這種獎勵不是經(jīng)濟上的，是給他一個獎狀。所以說從這方面鼓勵大家，而且都是優(yōu)秀人才，都是知識性員工，他們彼此欣賞，彼此獨特的地方。透明度是特別重要的。
最后一點，工作和生活的平衡。Google組織很多有意思的活動，而且很多有意思的活動都不是公司組織的，是員工自發(fā)組織的。我是說奇跡是由人創(chuàng)造的，我覺得這一點非常和德魯克先生講管理的根本是人的管理，而企業(yè)最重要的是人，而不是你的其它資產(chǎn)。
大家各個企業(yè)都在做人才流失。人才流失的數(shù)據(jù)到底告訴你什么，你做過什么樣的分析。我們做過一個分析可以看到，那兩個最高的，黃色的柱形圖重要的原因，員工離職的，我們把員工分成兩類，一類員工是表現(xiàn)高績效員工，還有一部分是平均的，可以看到表現(xiàn)最好的員工離職的主要原因是職業(yè)發(fā)展和工作環(huán)境，最低的才是工資。作為一個企業(yè)管理者，我怎么樣激勵優(yōu)秀員工，保留優(yōu)秀人才，從哪里花一些工夫，做一些事情，這個講的就很清楚。
每個人都有自己非凡的業(yè)績，但是業(yè)績靠什么實現(xiàn)？組織能量。你的企業(yè)特點是什么。這些組織能力是靠人實現(xiàn)的，沒有人也沒有組織。你人的能力，什么樣的人有什么樣的能力，能不能實現(xiàn)這個。如果這里有很多做人力資源工作的管理者，我們的企業(yè)到底有什么樣的差距。我怎么樣把我的人才戰(zhàn)略設(shè)計好、計劃好。從人才的選拔，人才的培訓(xùn)，績效管理，激勵機制等等，做到所有這些你的績效才會有進一步的表現(xiàn)。
專家總結(jié)一下，新經(jīng)濟時代的網(wǎng)絡(luò)化、知識化改變了衡量企業(yè)財富標(biāo)準(zhǔn)，知識成為企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。作為知識承載的人力資源是企業(yè)最重要的資源，人是最重要的。
第二，企業(yè)擁有的全部資產(chǎn)不外乎是員工，員工的能力和員工所擁有的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)。尊重員工，并對他們進行投資是最重要的。
第三，員工擁有公司向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)所需要的知識，能力和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。組織對員工的依賴大于員工對組織的依賴。但是很多企業(yè)并沒有想到這一點。今天上午杰克遜先生講到的，我是在最大的企業(yè)做最頂端，他說錯了，你是在最底下。是否最大發(fā)揮他們的效率，提高組織的績效，這是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。我們強調(diào)兩種管理風(fēng)格，哪種風(fēng)格對將來的成功會有幫助，非常明顯。
在這里我想提到，特別是中國的一些民營企業(yè)，大家都想做大、做強。但是最重要的一點，有一個最大的問題，你首先是不是敢于挑戰(zhàn)你自己，革自己的命。如果你不能革自己的命，你很難做到這些。因為還是你說了算，你什么事情都要自己管，你會忙死。我的想法是，大家討論這個話題，就是想想我的企業(yè)將來如何管理，發(fā)揮人力資源的作用，使我的企業(yè)能夠持續(xù)的成功。