發(fā)布時(shí)間：2011-12-13 17:06:01
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年度考核有點(diǎn)像一個(gè)人只在生日那天節(jié)食，卻納悶為什么體重沒(méi)減下來(lái)，當(dāng)傳統(tǒng)、刻板的考核方式山窮水盡之時(shí)，非正式的反饋與溝通是否可以給經(jīng)理人帶來(lái)柳暗花明，不妨一試。
傳統(tǒng)的考核己令人失望
作為經(jīng)理人，如果你不善于把你的看法反饋給員工，很難指望他們會(huì)有很大的進(jìn)步。然而傳統(tǒng)的考核方式越來(lái)越不能令人滿意。
美國(guó)奧恩咨詢公司和人力資源管理協(xié)會(huì)1997年的一項(xiàng)調(diào)查表明，只有5%的人力資源專業(yè)人士對(duì)公司的考核管理系統(tǒng)"非常滿意”，而1995年紐約的威廉·默瑟公司對(duì)經(jīng)理人員的調(diào)查中，只有7%的人認(rèn)為他們的考核很"出色"；超過(guò)70%的人認(rèn)為需要修改現(xiàn)行考核辦法。
幾年前，通用汽車公司的一個(gè)部門(mén)曾對(duì)傳統(tǒng)的考核辦法忍無(wú)可忍，終于把它廢除了。該部門(mén)的主管解釋說(shuō)：”這種辦法問(wèn)題太多了，不管對(duì)經(jīng)理還是對(duì)被評(píng)估的員工來(lái)說(shuō)都不合適。這里邊有評(píng)估者主觀色彩的問(wèn)題；有把不同的人進(jìn)行不恰當(dāng)?shù)膶?duì)比的問(wèn)題；也有成見(jiàn)與偏見(jiàn)的問(wèn)題。但最大的問(wèn)題是考核不起作用，看不到被考核者行為的改變。"
一家咨詢公司的總裁，為企業(yè)設(shè)計(jì)了一套高績(jī)效的工作體系，也包括如何考核。她說(shuō)自己職業(yè)生涯中最痛苦的時(shí)刻就發(fā)生在早年的一次績(jī)效考核中。她的老板給了她一個(gè)4分，而滿分是5分。也許大多數(shù)人會(huì)覺(jué)得4分已經(jīng)不錯(cuò)了，但她卻為沒(méi)能得到5分而耿耿于懷。她問(wèn)老板自己還需要做些什么才能得到滿分，老板回答不出來(lái)。她帶著憤怒和困惑的情緒離開(kāi)了辦公室。那一天余下的時(shí)間她都在附近的公園里徘徊。她回憶說(shuō)："在一個(gè)小時(shí)的談話中，我的老板把一個(gè)干勁十足的員工變成了士氣低落的員工。
傳統(tǒng)的績(jī)效考核似乎是企業(yè)里最招人恨的儀式。為什么會(huì)這樣呢?一部分原因在于人性很難改變一一很少有人樂(lè)于聽(tīng)到自己的缺點(diǎn)，很少的老板或同事打算說(shuō)出別人的缺點(diǎn)。還有一部分原因是工作的性質(zhì)改變了，突出了團(tuán)隊(duì)作業(yè)的傾向，從而使個(gè)人特點(diǎn)逐漸淡化。而個(gè)人表現(xiàn)越難以衡量，就越難于對(duì)它進(jìn)行考核。
但考核最大的問(wèn)題還是方法的一成不變。太多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把考核當(dāng)成一年一次的走過(guò)場(chǎng)，而不是一項(xiàng)隨時(shí)進(jìn)行的工作。年度考核有點(diǎn)像一個(gè)人只在生日那天節(jié)食，卻納悶為什么體重沒(méi)減下來(lái)。
及時(shí)考核好處多
許多年以前，美國(guó)一家生產(chǎn)包裝材料的私人企業(yè)總結(jié)了公司的重要政策和經(jīng)驗(yàn)，但在一周之后把政策匯編付之一炬。精心設(shè)計(jì)的考核辦法在一瞬間灰飛煙滅。但考核的事情竟然無(wú)人再提。公司的總裁說(shuō)："當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)我們沒(méi)有正式的考核時(shí)，他們覺(jué)得這太不可思議了。他們不明白這樣怎么能辦企業(yè)。我們的上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行及時(shí)考核一一可以按日，也可以按分鐘，但絕不是一年兩次的那種考核。這樣做的效果好得多。
及時(shí)考核真的很重要。讓人們把工作做得更好的唯一辦法就是讓上司對(duì)他們的工作績(jī)效作出坦率、及時(shí)的評(píng)價(jià)。在今天的時(shí)代，要讓員工確認(rèn)哪些東西正在變化，哪些東西保持不變，哪些做法依然有效，哪些做法已經(jīng)失效，必須通過(guò)及時(shí)反饋。如果你有想法和信息，能幫助人們把工作做得更好，但卻不讓他們知道，那并不是一種真正的善意。在實(shí)施和接受及時(shí)考核的時(shí)候，關(guān)鍵是要以行動(dòng)為導(dǎo)向，同時(shí)參考如下幾條原則：
績(jī)效考核不是填表
很多人一聽(tīng)到績(jī)效考核，馬上想到的就是填表、寫(xiě)述職報(bào)告的老一套，這是很成問(wèn)題的。填表是一種檢查，而不是考核。一家咨詢公司的老板說(shuō)"歷史的教訓(xùn)告訴我們，依靠檢查形式的績(jī)效考核既消耗成本，又不能收獲長(zhǎng)期的效果，而且削弱員工的競(jìng)爭(zhēng)性。"他認(rèn)為："凡是把考核等同于填表的人根本不懂什么是好的考核，因?yàn)楸砀窨己酥荒芨淖円患乱灰话岩淮伪緛?lái)自然、有益的談話變成一次蹩腳的、令人焦慮的檢查。"
不錯(cuò)，應(yīng)該把考核過(guò)程形諸文字。但這多半是管理程序的需要，而不是對(duì)考核真正深思熟慮的結(jié)果。所以，越來(lái)越多認(rèn)真對(duì)待考核的公司只把表格作為確認(rèn)考核已經(jīng)完成的工具，而不是考核的工具。
沒(méi)有表格的"每年一張紙"
有這樣一個(gè)例子。美國(guó)科羅拉多一所醫(yī)院的管理層希望改進(jìn)對(duì)員工的考核辦法。他們下決心修改現(xiàn)有的表格考核體系：深入研究哪些評(píng)分最有意義?哪一套打分系統(tǒng)最有效?之后，他們終于想出了一個(gè)方案，叫做"每年一張紙"。他們認(rèn)為，最有價(jià)值的考核是那種上下級(jí)之間的日�；�(dòng)一一不可能用書(shū)面形式捕捉到的互動(dòng)。盡管醫(yī)院仍然要求經(jīng)理們進(jìn)行年度考核，但考核不再是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是上級(jí)了解下級(jí)需要哪些協(xié)助：主管怎樣才能讓員工的工作更輕松?有哪些東西阻礙員工完成工作?這種考核的方式是談話，而不是書(shū)面的評(píng)語(yǔ)。書(shū)面的東西仍然存在，就是那個(gè)"每年一張紙"。但它的唯一作用就是記錄談話。不再打分，也不再以書(shū)面形式確定來(lái)年的目標(biāo)。它就是一張紙，記錄員工和主管談話的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容，由雙方簽字。這種方式顛覆了傳統(tǒng)的考核。
延遲的考核是無(wú)效的
人們對(duì)傳統(tǒng)考核確實(shí)普遍不滿，不過(guò)比不滿更糟的是考核的次數(shù)太少，太不及時(shí)，比如表現(xiàn)已經(jīng)過(guò)去很久了才對(duì)其進(jìn)行考核。今天的企業(yè)主管希望員工受項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)、以結(jié)果為導(dǎo)向。每半年或一年考核一次績(jī)效的舊模式顯然不能適應(yīng)瞬時(shí)萬(wàn)變的現(xiàn)代企業(yè)需要。
及時(shí)溝通的技巧
奇怪的是，大多數(shù)公司都有"成熟"的年度考核辦法，卻不知道每天怎樣與員工溝通。譬如，經(jīng)理人可以通過(guò)日常的會(huì)議和備忘錄的形式對(duì)員工進(jìn)行考核；他們可以用電子郵件和語(yǔ)音郵件傳達(dá)對(duì)員工的看法；可以用寫(xiě)便條的形式；可以每天抽出一點(diǎn)時(shí)間，專門(mén)用于與下屬的談話溝通。如果我們真的希望看到員工此時(shí)此地的最佳表現(xiàn)，就必須為他們提供此時(shí)此地的反饋。
不過(guò)有一點(diǎn)要注意。及時(shí)溝通與沖動(dòng)下的溝通是不同的。如果對(duì)方正處于激動(dòng)的情緒中，可以等一兩天再說(shuō)出自己的意見(jiàn)，但切勿超過(guò)一個(gè)星期。管理專家告誡說(shuō)："情緒太沖動(dòng)時(shí)談話往往效果不好，所以等一等是有好處的。"而如果你認(rèn)為某一件重要的事情，是你的下屬必須認(rèn)真對(duì)待的，那么一定要找一個(gè)合適的場(chǎng)合跟他(她)談，哪怕會(huì)因此推遲一個(gè)會(huì)議。"最好定一個(gè)時(shí)間，與下屬當(dāng)面談一談。萬(wàn)萬(wàn)不可在走廊上與下屬輕率地交談或傳達(dá)重要的信息。
不能用薪水替代考核
許多人認(rèn)為，一個(gè)人干得越好，就應(yīng)該掙得越多。但大多數(shù)績(jī)效考核專家認(rèn)為，簡(jiǎn)單地把考核與加薪聯(lián)系在一起并不能達(dá)到預(yù)想的效果。
管理專家說(shuō)：”加薪是一種交易，是關(guān)于每人能掙多少錢。它與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)和員工技能有關(guān)。而考核是一種對(duì)話，是關(guān)于人們可以創(chuàng)造出多大意義的價(jià)值。它關(guān)系到員工的成功和客戶的滿意。"
專家認(rèn)為，在公司里，錢可以放到桌面上來(lái)談，讓員工對(duì)自己的薪酬發(fā)表意見(jiàn)。他們可以調(diào)查人才市場(chǎng)上與自己的技能和經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)?shù)耐惾瞬诺膬r(jià)格，從而提出加薪的理由，比如他們獲得了一項(xiàng)新的技能或具有市場(chǎng)需要的某種經(jīng)驗(yàn)。
與薪酬交易不同，關(guān)于績(jī)效的談話是非正式地和某一位員工討論項(xiàng)目的進(jìn)展情況，討論每個(gè)人過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)的工作。往往這些談話與薪酬無(wú)關(guān)。
溝通必須是雙向的
經(jīng)理人與下屬溝通的目的是促進(jìn)下屬績(jī)效的提高。但只有下屬正確理解了經(jīng)理人所發(fā)出的信息，才有可能出現(xiàn)經(jīng)理人所希望看到的結(jié)果。這就是為什么溝通應(yīng)該是雙向的。如果只有經(jīng)理人向員工的單向反饋，會(huì)發(fā)生什么情況呢?大多數(shù)人總是高估自己：我們很容易把自己當(dāng)成編程高手、營(yíng)銷奇才、評(píng)估大師，而實(shí)際上我們的水平?jīng)]有那么高。經(jīng)理人在溝通時(shí)也犯同樣的毛病。
有一種簡(jiǎn)單的辦法可對(duì)發(fā)出信息的效果進(jìn)行檢驗(yàn)。首先要經(jīng)理人想一想最近他們跟哪三位員工進(jìn)行了交流；向他們提出如下問(wèn)題，并要求把答案寫(xiě)下來(lái)：是什么促使你當(dāng)時(shí)就那件事情跟員工進(jìn)行交流?你首先對(duì)事實(shí)進(jìn)行驗(yàn)證了嗎?你要傳達(dá)的信息的實(shí)質(zhì)是什么?交談以后帶來(lái)了具體的行動(dòng)嗎?寫(xiě)完以后，經(jīng)理人可以要求員工寫(xiě)出同樣問(wèn)題的答案。把自己的答案和員工的答案放到一起加以對(duì)照，經(jīng)理人會(huì)發(fā)現(xiàn)許多有趣的東西，看出自己所提供的信息是不是真的對(duì)員工起作用。如果不是，到底是怎么回事?這個(gè)問(wèn)題值得所有的經(jīng)理人好好地想一想。
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