績(jī)效對(duì)話溝通，讓員工都得“A”
發(fā)布時(shí)間：2011-12-28 15:59:03
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績(jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程，對(duì)話溝通是績(jī)效管理獲得成功的關(guān)鍵。那么，如何溝通才是有效的溝通？作為企業(yè)，如何把溝通融入到績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過績(jī)效管理這個(gè)工具促進(jìn)上下級(jí)之間不斷溝通，不斷磨合，不斷成長(zhǎng)？為了便于理解和傳播，本書把這個(gè)持續(xù)的溝通過程描述成“3+1對(duì)話模式”，實(shí)際上就是把績(jī)效管理的關(guān)鍵流程融入到溝通中，在每個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)調(diào)溝通。
績(jī)效管理就像一個(gè)怪圈，一方面被描繪成管理者的“圣杯”，被熱情地宣揚(yáng)和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理都還沒有跳出這個(gè)怪圈，仍舊徘徊其中，改進(jìn)跡象并不明顯。
1、核心問題在哪里
人們普遍共識(shí)的觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效管理失敗的癥結(jié)在于溝通不足。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，上下級(jí)之間缺乏溝通、溝通不暢的現(xiàn)象非常普遍，大家習(xí)慣于走過場(chǎng)，搞形式主義，做表面文章，最終導(dǎo)致考核流于形式。原本是幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略、幫助員工成長(zhǎng)的績(jī)效管理體系被肢解為填表打分，成了管理者的填表表演，對(duì)組織的發(fā)展、對(duì)員工的成長(zhǎng)都沒有什么幫助。
熟悉績(jī)效管理的人都知道，績(jī)效溝通是個(gè)難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對(duì)很多管理者來(lái)說(shuō)，這一過程簡(jiǎn)直就是危情時(shí)刻，痛苦的回憶，沒有人愿意把績(jī)效考核的結(jié)果擺到桌面上來(lái)討論，因?yàn)檫@會(huì)給他們帶來(lái)麻煩，使他們站到員工的對(duì)立面。
據(jù)說(shuō)績(jī)效考核在美國(guó)剛剛興起的時(shí)候，最令經(jīng)理們頭疼的問題就是與員工溝通績(jī)效考核的結(jié)果。
所謂上有政策，下有對(duì)策。當(dāng)經(jīng)理被企業(yè)老板或者人力資源部門強(qiáng)制要求做績(jī)效溝通時(shí)，當(dāng)績(jī)效反饋被當(dāng)作一項(xiàng)緊急的工作任務(wù)時(shí)，他們采取的做法非常具有戲劇性。
由于害怕和員工面對(duì)面，他們選擇了員工離開座位不在辦公室的時(shí)候，偷偷“溜”進(jìn)員工的辦公室將績(jī)效考核表放在員工的桌上，然后等員工不在辦公室的時(shí)候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的績(jī)效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績(jī)效考核。
有的經(jīng)理為了不與員工面對(duì)面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭(zhēng)吵，就趁自己與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績(jī)效考核的結(jié)果，把“辦公室”挪到了洗手間。
這也許是真實(shí)的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是一個(gè)笑談。但它的確反映了經(jīng)理們?cè)诿鎸?duì)績(jī)效考核時(shí)的心態(tài)，經(jīng)理們?cè)诿鎸?duì)績(jī)效考核的時(shí)候比較怵頭，不愿意與員工溝通績(jī)效問題，總想方設(shè)法回避這個(gè)過程，總希望能夠一筆帶過，他們經(jīng)常在心中祈禱：“最好不要有這個(gè)程序，如果沒有績(jī)效考核最好�！�
這既是美國(guó)企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)中曾經(jīng)存在的問題，也是目前中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績(jī)效管理問題的核心表現(xiàn)。
2、問題的解決之道——持續(xù)進(jìn)行對(duì)話
績(jī)效管理的思想告訴我們：它是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程，符合PDCA原則，是一個(gè)完美的管理閉環(huán)，并且可以在實(shí)施過程中不斷得到改善和發(fā)展。
從績(jī)效管理的流程上看，對(duì)話溝通是串聯(lián)整個(gè)績(jī)效管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個(gè)過程的始終，在其系統(tǒng)中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮重要的作用。離開了溝通，經(jīng)理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績(jī)效管理的進(jìn)程，降低績(jī)效管理體系效用的發(fā)揮。
實(shí)際上，績(jī)效管理的整個(gè)過程都是在經(jīng)理和員工的溝通與對(duì)話中完成的。經(jīng)理與員工對(duì)話與溝通的頻率和質(zhì)量決定了績(jī)效管理的質(zhì)量，決定了績(jī)效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有溝通與對(duì)話，績(jī)效管理就不能稱其為績(jī)效管理，也不能幫助員工和組織一起成長(zhǎng)，必將淪為“雞肋”的下場(chǎng)。
許多企業(yè)的績(jī)效管理從一開始就沒有溝通，這種企業(yè)在操作績(jī)效管理時(shí)普遍的做法是從績(jī)效考核表格的設(shè)計(jì)開始，人力資源部將設(shè)計(jì)好考核表發(fā)給直線經(jīng)理，直線經(jīng)理按考核表的要求填寫，然后人力資源部收歸存檔，然后是下一次考核。整個(gè)績(jī)效管理的過程是在考核表格的流轉(zhuǎn)過程中完成的，基本上管理者都不和員工見面，所以，績(jī)效溝通根本無(wú)從談起。
由于模式或體制的原因，這些企業(yè)的績(jī)效管理多是經(jīng)理“對(duì)員工做某事”，比如懲罰、降薪、降職、解雇。這種操作模式?jīng)Q定了經(jīng)理不可能做好績(jī)效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個(gè)形式，蜻蜓點(diǎn)水一樣，要么不切正題，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。
之所以出現(xiàn)這樣的問題，既有觀念的問題，也有方法的問題的，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好并非經(jīng)理和員工的錯(cuò)誤，流程的限制性作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的想象，如果沒有一個(gè)完善的流程，沒有一套正確的運(yùn)作方法，企業(yè)的績(jī)效管理體系注定要?dú)w于失敗。
要想做好績(jī)效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學(xué)的方法和手段使績(jī)效管理被經(jīng)理認(rèn)識(shí)、喜歡和使用，解除經(jīng)理心中的障礙。讓經(jīng)理愿意按績(jī)效管理的思想去管理員工的績(jī)效，去輔導(dǎo)幫助員工成長(zhǎng)，愿意和員工溝通績(jī)效問題，愿意幫助員工提高績(jī)效水平，幫助員工成為他們自己績(jī)效的主人。
為了使績(jī)效管理在正常的軌道上有序運(yùn)行，并且在運(yùn)行的過程中不偏離其預(yù)定的軌道，真正發(fā)揮作用，企業(yè)就必須把經(jīng)理與員工之間的對(duì)話作為績(jī)效管理的重中之重加以研究和發(fā)展。設(shè)計(jì)出經(jīng)理和員工對(duì)話的機(jī)制，使績(jī)效管理成為經(jīng)理和員工的對(duì)話與互動(dòng)的結(jié)果，使績(jī)效問題在經(jīng)理和員工的對(duì)話溝通中逐步得到澄清和解決，使績(jī)效管理這座“圣杯”在經(jīng)理和員工的高效互動(dòng)中奕奕生輝！
3、績(jī)效對(duì)話過程：“3+1”對(duì)話模式
依據(jù)績(jī)效管理的思想和流程，我們可以把績(jī)效對(duì)話過程歸結(jié)為“3+1”對(duì)話模式。
所謂“3+1”對(duì)話模式，即把績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)成績(jī)效目標(biāo)對(duì)話、績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)話和績(jī)效考核對(duì)話三步走的對(duì)話過程，在對(duì)話之外加一個(gè)控制環(huán)節(jié)，即記錄員工的績(jī)效，做績(jī)效記錄。
這其實(shí)也是績(jī)效管理流程的核心組成部分，從目標(biāo)的制定到績(jī)效輔導(dǎo)到績(jī)效文檔記錄再到績(jī)效考核一個(gè)完整的運(yùn)作體系。如果要使企業(yè)的績(jī)效管理體系真正成為優(yōu)秀的管理體系，這四個(gè)方面缺一不可。
第一步，對(duì)話績(jī)效目標(biāo)
實(shí)踐表明，“目標(biāo)+溝通”的績(jī)效管理模式最為有效和實(shí)用。任何企業(yè)的績(jī)效管理體系如果離開了績(jī)效目標(biāo)溝通，將必然再次回到暗箱操作的績(jī)效考核模式，重走老路。
只有明確了績(jī)效目標(biāo)，經(jīng)理才更清楚怎么有效管理員工，員工才更明白怎么做才是符合公司要求的行為。只有目標(biāo)清晰的前提下才能保證未來(lái)績(jī)效考核打分的公開、公平和公正。
從定位上看，績(jī)效管理在公司的管理體系中處于戰(zhàn)略執(zhí)行的地位，它能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)任務(wù)，如果說(shuō)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是一座金山，績(jī)效管理就是“挖山人”，幫助企業(yè)挖出前進(jìn)途中的金子，它的輔助與推動(dòng)作用將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)任務(wù)是經(jīng)理和員工對(duì)話的開始，經(jīng)理必須首先和員工共同分享公司的目標(biāo)，用魚骨圖分解的方式把公司的目標(biāo)進(jìn)行分解，先分解到部門，再分解到員工。
那么，分解公司目標(biāo)的依據(jù)是什么，是不是數(shù)數(shù)人數(shù)平均分配？當(dāng)然不是！
就像蓋高樓大廈一樣，績(jī)效管理同樣需要奠基，要打好基礎(chǔ)。沒有前期的基礎(chǔ)準(zhǔn)備，績(jī)效管理也會(huì)像空中樓閣一樣搖搖欲墜。
從人力資源管理的角度出發(fā)，崗位職責(zé)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。一切績(jī)效管理活動(dòng)都應(yīng)從崗位職責(zé)出發(fā)，緊緊圍繞崗位職責(zé)展開、完善和發(fā)展。
經(jīng)理和員工的手中都應(yīng)該有一份員工的崗位說(shuō)明書，根據(jù)崗位說(shuō)明書的任務(wù)描述和職責(zé)要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的年度、季度、月度績(jī)效目標(biāo)。關(guān)于崗位說(shuō)明書的撰寫，將在第三部分詳細(xì)介紹。
具體地講，每個(gè)員工都應(yīng)該擁有一份個(gè)性化的業(yè)績(jī)合同。所謂個(gè)性化，是指業(yè)績(jī)合同一定是和員工崗位職責(zé)與目標(biāo)分解緊密關(guān)聯(lián)的，每個(gè)崗位的業(yè)績(jī)合同都是不一樣的，那種無(wú)論什么崗位都是同類考核指標(biāo)做法已經(jīng)早就過時(shí)了。
一份有效的業(yè)績(jī)合同應(yīng)著重體現(xiàn)兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是組織目標(biāo)如何和員工工作相關(guān)聯(lián)，二是員工的績(jī)效指標(biāo)如何進(jìn)行衡量。內(nèi)容一定不要羅列過多，5-8項(xiàng)指標(biāo)即可，我們所要管理和考核的應(yīng)該是對(duì)員工的成長(zhǎng)、對(duì)企業(yè)的幫助的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就是大家所熟悉的KPI.
KPI應(yīng)符合SMART原則：即具體的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可達(dá)到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相關(guān)的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于時(shí)間的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。
特別要注意的是，每一項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標(biāo)不要出現(xiàn)在業(yè)績(jī)合同里，因?yàn)槟侵荒芙o經(jīng)理理帶來(lái)更多的麻煩，陷入無(wú)法自圓其說(shuō)的尷尬境地。
還要明確的一點(diǎn)是，績(jī)效目標(biāo)一定是直線經(jīng)理和部屬員工共同制定的，人力資源部代替不了這個(gè)工作。
每個(gè)部門都是一個(gè)獨(dú)立的績(jī)效管理單位，直線經(jīng)理是這個(gè)單位的主要績(jī)效負(fù)責(zé)人，對(duì)部屬員工的績(jī)效承擔(dān)主要責(zé)任和直接的責(zé)任，只有直線經(jīng)理有權(quán)與下屬就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行考核。
績(jī)效管理應(yīng)符合提倡什么考核什么的管理哲學(xué)，符合一級(jí)考核一級(jí)的原則，不要搞成集體考核，搞成跨部門考核，程序設(shè)計(jì)得越復(fù)雜，績(jī)效管理體系的有效性就越差。
第二步，對(duì)話績(jī)效輔導(dǎo)
績(jī)效指標(biāo)設(shè)定以后，經(jīng)理的主要工作就是輔導(dǎo)幫助員工根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)有效規(guī)劃自己的工作，形成針對(duì)性的工作計(jì)劃。
關(guān)于績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)涵，前面已經(jīng)做過闡述，這里不再詳述，下面做幾點(diǎn)提示：
業(yè)績(jī)輔導(dǎo)過程中，經(jīng)理需要做的工作：
1. 了解員工的工作進(jìn)展情況；
2. 了解員工所遇到的障礙；
3. 幫助員工清除工作上的障礙；
4. 提供員工所需要的培訓(xùn)；
5. 提供必要的工作思路、工具、方法；
6. 將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的，讓員工感受到經(jīng)理的存在和價(jià)值。
做績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)，經(jīng)理應(yīng)做到：
1. 每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)；
2. 定期召開小組會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況；
3. 督促每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面報(bào)告；
4. 非正式的溝通（例如，經(jīng)理經(jīng)常走動(dòng)并同每位員工聊天）；
5. 當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，就所發(fā)生的問題進(jìn)行專門的溝通，溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。
第三步，績(jī)效考核對(duì)話
在確定績(jī)效考核指標(biāo)和持續(xù)有針對(duì)性的績(jī)效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，一定時(shí)間需要召開績(jī)效考核會(huì)議對(duì)員工過去一個(gè)周期的績(jī)效進(jìn)行總結(jié)，許多企業(yè)都通過績(jī)效考核會(huì)議的方式討論和考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
績(jī)效考核會(huì)議的意義和作用：
1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來(lái)的信息反饋；
2. 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息；
3. 是一個(gè)研究如何能提高績(jī)效的機(jī)會(huì)；
4. 是一個(gè)認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成功的場(chǎng)合；
5. 是下一次的績(jī)效計(jì)劃工作的基礎(chǔ)；
6. 提供有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；
績(jī)效考核應(yīng)把握以下幾個(gè)原則：
1.一致性
在一段連續(xù)時(shí)間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)穩(wěn)定，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考核的方法具有連續(xù)性、一致性；
2.客觀性
考核要客觀的反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、新近性、偏見等帶來(lái)的人為誤差；
3.充分性
考核應(yīng)基于員工的整體表現(xiàn)，從整體績(jī)效表現(xiàn)上進(jìn)行考核；
4.公平性
考核要確保標(biāo)準(zhǔn)的公平性；
5.公開性
員工有權(quán)知道自己詳細(xì)的考核結(jié)果，經(jīng)理有責(zé)任及時(shí)反饋考核信息并組織面談溝通；
績(jī)效考核的主要依據(jù)是員工的業(yè)績(jī)合同，即績(jī)效目標(biāo)是什么就考核什么，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么就按什么標(biāo)準(zhǔn)考核，避免出現(xiàn)所考核的內(nèi)容是不是當(dāng)初確定的現(xiàn)象，明明當(dāng)初定了考核指標(biāo)，在考核的時(shí)候卻拿另外一些工作說(shuō)事，這樣的做法會(huì)打擊員工參與的積極性，把員工推向?qū)α⒚妗?/SPAN>
在績(jī)效管理體系下的績(jī)效考核的特點(diǎn)在于：它是透明的，經(jīng)理與員工的目標(biāo)是一致的，標(biāo)準(zhǔn)是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
做到了這一步，經(jīng)理就可以名正言順、公開坦承地與員工溝通最終的考核結(jié)果。這時(shí)，績(jī)效反饋將不再是一件痛苦的事情，反而可能成為一件快樂的事情，因?yàn)樗菇?jīng)理和員工在工作當(dāng)中體驗(yàn)到了成功與進(jìn)步，績(jī)效管理使經(jīng)理和員工都獲得了實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)和體驗(yàn)。
在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的績(jī)效考核已不需要經(jīng)理花費(fèi)很大的心思，可以說(shuō)是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做得怎么樣，在績(jī)效目標(biāo)制定、平時(shí)的溝通、經(jīng)理的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素共同決定了員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的高低，而非管理者，經(jīng)理只須作為一個(gè)“公證員”來(lái)保證其公平與公正即可。
績(jī)效考核打分的完成不代表績(jī)效管理過程的結(jié)束，之后管理者還應(yīng)與員工進(jìn)行正式的績(jī)效面談，與員工一起分析過去一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)員工存在的問題，幫助員工制定改善計(jì)劃，使員工績(jī)效中存在的不足被認(rèn)識(shí)和改進(jìn)。
4、對(duì)話之外：用績(jī)效記錄控制對(duì)話過程
最后，還有一個(gè)問題需要特別注意，就是經(jīng)理如何控制績(jī)效管理的過程，以保證評(píng)價(jià)的公平與公正？
最好的辦法就是做績(jī)效記錄，形成員工績(jī)效表現(xiàn)的檔案記錄，也就是前面所講“+1”的部分。
績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是“沒有意外”，即在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，經(jīng)理與員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的，經(jīng)理與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外，一切都應(yīng)是順理成章的。
正如前面所述，爭(zhēng)吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多的經(jīng)理回避績(jī)效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為了避免這種情況的出現(xiàn)，使績(jī)效管理變的更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員。記錄下有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效表現(xiàn)的檔案記錄，以此作為績(jī)效考核的依據(jù)，確�？�(jī)效考核有理有據(jù)，公平公正，沒有大的意外發(fā)生。
記錄績(jī)效的方法——關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件的特性：
特別突出（如進(jìn)度特別快、質(zhì)量非常好、發(fā)揮了關(guān)鍵作用等）；異常失誤（如不負(fù)責(zé)任、工作方法不妥、粗心大意等導(dǎo)致工作失誤、進(jìn)度延遲等問題）；關(guān)鍵事件平均每人每月僅有幾件。記錄關(guān)鍵事件的目的：及時(shí)考核、及時(shí)溝通、及時(shí)激勵(lì)、及時(shí)改進(jìn)。
為了促進(jìn)績(jī)效考核工作，及時(shí)記錄和保存員工的關(guān)鍵事件作為績(jī)效考核的重要依據(jù)，以事實(shí)為根據(jù)考核員工，對(duì)員工表現(xiàn)作出迅速的反饋、溝通和引導(dǎo)，強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)員工的激勵(lì)作用和績(jī)效改進(jìn)的牽引作用。
關(guān)鍵事件的應(yīng)用：
關(guān)鍵事件只是經(jīng)理對(duì)員工考核時(shí)的參考依據(jù)之一，考核不能完全依賴關(guān)鍵事件。
記錄關(guān)鍵事件的STAR原則：
Ｓ——情境：這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的？
Ｔ——任務(wù)：他為什么要做這件事？
Ａ——行動(dòng)：他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)？
Ｒ——結(jié)果：他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果？
需要注意，關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，經(jīng)理應(yīng)第一時(shí)間進(jìn)行記錄，并與員工進(jìn)行溝通，尤其是當(dāng)消極的關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，經(jīng)理要請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，避免事后大家發(fā)生不必要的爭(zhēng)吵。
堅(jiān)持做績(jī)效記錄，經(jīng)理就可以掌握績(jī)效周期內(nèi)員工全部績(jī)效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)，有效掌控員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過程，做到“手中有據(jù)，心中有數(shù)”。在這個(gè)基礎(chǔ)上，績(jī)效考核將變得更加公平和公正。
二、績(jī)效管理，讓員工都得“A”
如果到考核的時(shí)候員工才知道自己的考核項(xiàng)目是哪一些，如果到發(fā)工資的時(shí)候，員工才知道自己得了多少分，員工會(huì)欣然接受考核結(jié)果嗎？顯然不會(huì)。
很多企業(yè)都是臨近績(jī)效考核時(shí)才開始定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)，甚至直到考核結(jié)束，員工都無(wú)從知道自己被考核了哪些內(nèi)容，結(jié)果是如何應(yīng)用的。整個(gè)企業(yè)忙忙碌碌一個(gè)月，最終只做了一件事，就是“填表表演”，大家在很認(rèn)真地填寫自己都不知所為何來(lái)的表格，浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)精力。這就違背了“績(jī)效管理是經(jīng)理和員工之間對(duì)話”的績(jī)效精神。
企業(yè)應(yīng)該在一開始就讓員工清晰工作方向和衡量標(biāo)準(zhǔn)，建立評(píng)價(jià)尺度，就像肯。布蘭查德的教學(xué)案例一樣。
績(jī)效管理的目的幫助員工和組織一起成長(zhǎng)，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，經(jīng)理該怎么做才能確保實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而不發(fā)生偏離？
肯-布蘭查德的教學(xué)案例會(huì)給我們啟發(fā)，他的教學(xué)模式是在每個(gè)學(xué)期的一開始就把期末考試的題目告訴自己的學(xué)生，讓學(xué)生用一個(gè)學(xué)期的時(shí)間找尋答案，讓每個(gè)人在期末考試的時(shí)候都有機(jī)會(huì)得到“A”的成績(jī)。
績(jī)效考核也是一樣，在每個(gè)績(jī)效周期開始，經(jīng)理都要與員工溝通將要考核的指標(biāo)以及各個(gè)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，把經(jīng)理可以為員工提供的資源支持和各種幫助告訴員工，詢問員工在完成指標(biāo)的過程中可能會(huì)遇到的困難，使員工對(duì)績(jī)效管理的目的以及考核的內(nèi)容有一個(gè)清晰的了解，更加有針對(duì)性地開展工作，在績(jī)效考核的時(shí)候能得到一個(gè)好的成績(jī)，這是每一個(gè)經(jīng)理的職責(zé)所在！
美國(guó)著名管理學(xué)家、暢銷書作家肯-布蘭查德（Ken Blanchard）在談到績(jī)效管理的時(shí)候舉了一個(gè)他教學(xué)的事例。
他說(shuō)，“我在大學(xué)教學(xué)的十年里，有時(shí)會(huì)與其他的老師出現(xiàn)分歧，因?yàn)槲铱偸窃谏险n的第一天就把期末考試的題目告訴了我的學(xué)生。當(dāng)同事問我為什么這么做時(shí)，我回答道：”我計(jì)劃用一個(gè)學(xué)期的時(shí)間去教授他們問題的答案，這樣，當(dāng)期末到來(lái)時(shí)，每個(gè)人都將會(huì)得到A的成績(jī)。“
“我的教學(xué)事例類似于一個(gè)有效考核系統(tǒng)的三個(gè)組成部分：
1、制定目標(biāo)后，進(jìn)行作業(yè)計(jì)劃；
2、在不斷反饋的基礎(chǔ)上完成每天的訓(xùn)練；
3、當(dāng)所有的作業(yè)完成后，進(jìn)行績(jī)效考核�！�
肯。布蘭查德先生用他生動(dòng)的教學(xué)案例為我們描述了一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)以及經(jīng)理在這個(gè)系統(tǒng)所扮演的角色。
在他看來(lái)，所有的績(jī)效考核工作都是為了讓員工獲得最好的成績(jī)，即為了得“A”。經(jīng)理們所扮演的角色不僅僅是只要結(jié)果不問過程，而更多的是績(jī)效合作伙伴和員工的輔導(dǎo)員，是員工與組織一起成長(zhǎng)的助推者。
同時(shí)，布蘭查德先生也為經(jīng)理指出了正確的績(jī)效管理之道，即遵循設(shè)定目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效考核這樣三個(gè)步驟逐步展開。這既是他的經(jīng)驗(yàn)之談，也是我們很好的借鑒，是對(duì)前面“3+1對(duì)話模式”最好的詮釋。
目前，許多經(jīng)理正在受到績(jī)效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道�？�。布蘭查德先生的一番話無(wú)疑是為我們開啟了一扇勝利之門。我們不妨借用布蘭查德先生的思想作為我們績(jī)效管理的目標(biāo)：“績(jī)效管理，讓員工都得‘A’”。
讓員工都得“A”應(yīng)該成為每個(gè)致力于幫助員工提升績(jī)效的經(jīng)理的職業(yè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)最終要通過員工去實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槿绻?jī)效管理的最終結(jié)果員工沒有得“A”，沒有提升能力，提高業(yè)績(jī)，組織的績(jī)效目標(biāo)只能是一句空話，華而不實(shí)。
所以，為了實(shí)現(xiàn)組織的大目標(biāo)，就必須讓員工動(dòng)起來(lái)，讓他們參與進(jìn)來(lái)。在組織大目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，既而通過經(jīng)理和員工共同的努力，使員工獲得實(shí)現(xiàn)他們目標(biāo)的必要資源和能力，最終實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。
績(jī)效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績(jī)的提高，目標(biāo)明確了，行動(dòng)對(duì)路了，讓員工都得“A”的目標(biāo)將不再是一句空泛的口號(hào)，而是不遠(yuǎn)將來(lái)的成功。
需要解釋的是，“A”并不是最終目標(biāo)，當(dāng)筆者把這個(gè)觀點(diǎn)與讀者進(jìn)行分享的時(shí)候，有讀者反饋說(shuō)，“所謂得‘A’純粹是瞎說(shuō)，怎么可能都得‘A’呢，那不把企業(yè)搞成理想國(guó)了？”實(shí)際上，讓員工都得“A”只是個(gè)形象的說(shuō)法，最終的目標(biāo)讓管理者嚴(yán)格按照規(guī)范的流程操作績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)讓員工和組織一起成長(zhǎng)的目標(biāo)，這才是績(jī)效管理所追求的本質(zhì)。