發(fā)布時間：2012-01-10 15:58:32
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二十世紀初，社會生產(chǎn)力水平的不斷飛躍發(fā)展，社會生產(chǎn)組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，為提高自身市場競爭能力和抵御風險能力，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標而逐漸形成了以全面預算管理為重要組成部分的企業(yè)內容管理制度。經(jīng)過幾十年來的發(fā)展和演變，全面預算管理已發(fā)展成為一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。
目前，全面預算作為企業(yè)對整個經(jīng)濟活動計劃、控制和評價的重要的管理方法體系，已被越來越多的企業(yè)應用于管理實踐，并取得了良好的效果。但也有不少企業(yè)對全面預算的現(xiàn)實作用和意義未能足夠重視，認為全面預算耗時耗力，且會在執(zhí)行中產(chǎn)生很大偏差；或僅把預算作為“壓指標”的工具，或將預算作為單一管理手段，未能與企業(yè)的綜合管理系統(tǒng)融合統(tǒng)一起來二全面預算雖然耗時耗力，但它對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、經(jīng)濟運行中的有效控制，暴露經(jīng)營中的矛盾，解決矛盾、平衡資源，都是一個重要而有效的工具或手段。據(jù)此，本文就全面預算的編制重點、預算控制、目標管理及績效考核試作分析，并做出方案實施。
1預算的編制重點
在編制預算時，我們知道自己是在制定公司未來的一年或下一季度的營業(yè)和財務計劃。它能激勵制定者去思考：價格、生產(chǎn)線、人員安排、額外所需設備以及同銀行進行交涉等等一系列問題。其編制重點包括四個方面。
1.1編制營業(yè)預算
營業(yè)預算由銷售預算、采購成本、銷售成本、存貨預算、營業(yè)費用預算組成二銷售預算是總預算的起點，預計的損益表中的每一個要素都依賴于銷售業(yè)務，在銷售收入被確定后，就可以編制預計的損益表。營業(yè)預算的結果是預計的損益表，表明一定時期內預計的收人、費用和利潤。
1.2編制資本支出預算
資本預算是正式分析長期投資的一種決策方式。它將對公司購買的財產(chǎn)、工廠、設備等非常規(guī)業(yè)務事項的投資進行預測和估算。一般需要考慮的有以下幾種要素：
（1）回收期。以歷年所獲的凈現(xiàn)金合計回收該項目投資所需的時間。
（2）會計報酬率。用該資產(chǎn)的營業(yè)利潤除以投資額。
（3）凈現(xiàn)值。把所有的未來現(xiàn)金流入量和流出量按照一個最低的期望報酬率貼現(xiàn)為現(xiàn)值來計算貨幣的凈收益或損失的方法。
（4）內部報酬率。它是資本預算的另一個貼現(xiàn)現(xiàn)金的模型。
（5）貨幣的時間增值。眾所周知，貨幣的價值隨時間的推移而增值。越是長期的投資此因素就越重要。
1.3編制財務預算
財務預算由現(xiàn)金預算和預計的資產(chǎn)負債表組成�，F(xiàn)金預算又稱預計的現(xiàn)金收支表，由以下幾個部分組成：現(xiàn)金收入、用于采購的現(xiàn)金支出、用于營業(yè)費用的現(xiàn)金支出、資本支出等。通過這些明細表，詳細地說明了從初始現(xiàn)金余額到終結現(xiàn)金余額的全過程�，F(xiàn)金收支以收入與費用為依據(jù)，因此，現(xiàn)金預算通常于預計的利潤表之后編制。全面總預算的最后一步是編制資產(chǎn)負債。損益表、資本支出預算和現(xiàn)金預算都是編制資產(chǎn)負債表的基礎。財務預算的結果是預計的資產(chǎn)負債表，它給出了預計的資產(chǎn)、負債和所有者權益。預計的財務報表的格式與普通報表相類似，唯一的區(qū)別是它列出的數(shù)字不是實際數(shù)而是預算數(shù)。最重要的預算資料是預計的損益表、預計的現(xiàn)金收入?yún)R總表、預計的資產(chǎn)負債表。高層管理人員分析這些報表，以保證所有的預算數(shù)字都與公司的目標與實際狀況相一致。
1.4敏感分析和彈性預算
全面預算是計劃組織活動的模型。但實際結果往往與計劃的結果存在一定的差異，因此管理者通過分析這種差異來計劃各種各樣的可能值。敏感分析是一項能夠回答預期值未能達到或基本假設發(fā)生變化時其結果將如何的技術。運用計算機的數(shù)據(jù)表程序來編制全面預算的明細表及主表。管理者和會計人員通過改變某些數(shù)字就能解決一些不確定的因素，計算機能夠自動編制一個包括各種變化情況的預算。它的高效性使得敏感分析成了一項有效的計劃工具。為了能夠詳細地分析業(yè)績，管理者經(jīng)常使用彈性預算。彈性預算是按照各種業(yè)務水平編制的系列預算，它表明廠收入費用如何隨業(yè)務量的變動而變動。管理者為了分析所有可能業(yè)務范圍內——本、景、利的變動關系，通常在正式的預算形成之前運用彈性預算。
2預算的控制
預算目標的實現(xiàn)，需要全體員工的共同努力，每一位管理人員都應該負責公司的某一部分業(yè)務計劃與控制工作。怎樣來評價管理者和他們從事的業(yè)務呢？那就是對比每一責任中心的實際數(shù)與計劃數(shù)（預算數(shù)）。責任中心是組織內部的一個特定單位，其管理者運用責任會計系統(tǒng)這門技術來衡量與評價管理人員的業(yè)績。責任會計系統(tǒng)是一種輔助性的管理活動，它通過制定責任給下級管理人員，用提供評價業(yè)績的方法來幫助上層主管控制各分公司、各級部門的活動。具體設置哪些責任中心和將哪些部門歸為何種中心監(jiān)管，應根據(jù)企業(yè)的不同性質或作業(yè)特點而定。統(tǒng)一到預算責任的目標上，責任中心可分為三類：成本中心、利潤中心、投資中心。
（1）成本中心因為這些部門不形成或者不考核其收入，而著重控制其發(fā)生的成本
（2）利潤中心這些單位的管理人員對利潤（收入減費用）負責。利潤中心需要匯報收入和費用兩部分內容
（3）投資中心為了計算投資報酬率（利潤除以投資額），在投資中心的報告中，除了收入和費用外，還應反應投資額。投資決策者可通過定期的責任會計報告，對比實際投資報酬率與預期報酬率來評價投資方案。
3目標管理
目標管理預算是年度戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的數(shù)字化，又是目標管理的預期和基礎。因此為了使預算目標能夠實現(xiàn)，必須對與預算相關的事件實現(xiàn)目標管理（MBO）。公司每年預算完成后，行政總部組織各部門編制下一年度的工作目標展開圖，可將各部門、各個員工的工作事件（日標）、完成的目標值、完成的措施、主管部門、負責人，何時完成等內容編成一份工作目標圖。在進行各部門工作目標分解時，必須充分運用目標管理的SMART原則，即目標必須是具體的、可以衡景的、可以達到的、與其他目標相關和具有明確截至期限來編制目標圖。公司在各部門的范圍內實施目標管理不但有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核提供了依據(jù)和標準，使對員工的考核更加科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，更能保證考核的公開、公平與公正。
預算的控制預算目標的實現(xiàn)，需要全體員工的共同努力，每一位管理人員都應該負責公司的某一部分業(yè)務計劃與控制工作。怎樣來評價管理者和他們從事的業(yè)務呢？那就是對比每一責任中心的實際數(shù)與計劃數(shù)（預算數(shù)）。責任中心是組織內部的一個特定單位，其管理者運用責任會計系統(tǒng)這門技術來衡量。
4業(yè)績評價
業(yè)績評價一個部門或一項業(yè)績的好壞既可以通過實際與預算的對比來評價，也可以通過實際與過去來評價。一般來講，預算是比較好的基準，因為同過去的業(yè)績相比時，公司的經(jīng)營及所處的環(huán)境可能已經(jīng)發(fā)生了變化；而預算是以公司的現(xiàn)狀為基礎，考慮了已發(fā)生的變化情形。管理人員通過業(yè)績報告來調整業(yè)務活動。如果是銷售部門的責任，管理者應決定采用何種方式予以改進�；驅N售人員的工資同銷售收入掛鉤，或者考慮增加廣告投入。管理者為實現(xiàn)經(jīng)營目標運用預算進行計劃和控制。預算與實際的對比是一項重要的工作，通過二者的比較，可以找出差距和癥結的所在。
不切實際的預算指標會挫傷員工的士氣。因此邀請一些員工來參與相應的預算編制工作很有意義。當雇員認為預算的目標接近公平時，激勵性最強。用這樣的預算指標來考評雇員的業(yè)績效果最佳。同時編制的過程有助于管理工作觸及一些更為具體的問題，以便作更合理的調整。
5全面預算管理對企業(yè)的影響
5.1積極效果
（1）企業(yè)創(chuàng)建了完整的全面預算管理體系，企業(yè)員工的預算觀念明顯增強。
（2）企業(yè)的一切經(jīng)濟活動均納入預算管理體系之中，改變了過去財務預算和經(jīng)營活動兩張皮的現(xiàn)象。
（3）全面預算管理系統(tǒng)地調整了各部門利益關系，為合理授權提供了平臺，使公司高層能擺脫日常事務性工作，有時間考慮企業(yè)的重大問題。
（4）全面預算管理加強了公司的過程監(jiān)控尤其是成本費用控制和資金控制，有效提高了資金的使用效率。
（5）將三項資金占用、存貨周轉和應收賬款周轉納入預算考核指標體系并給予較大的權重，營運資本管理狀況明顯好轉。
（6）預算考核指標體系逐漸引導責任中心行為。
5.2主要注意事項
（1）由于市場的很大不確定性加上公司沒有很好地開展市場研究，年度預算的準確度受到很大影響，造成季度預算時不少指標要進行修正。
（2）公司利用預算手段整合和分配資源的意識不強。各部門都在爭奪資源，但總部在預算資源分配時沒有很好地貫徹“戰(zhàn)略”理念和“價值”理念。預算整合和分配資源水平的提升將是下一年度全面預算管理關注的重點。
（3）由于信息化手段不充分，預算信息傳遞不及時，影響了預算分析和管理改進的時效性。
（4）公司的管理基礎工作（消耗定額、工時定額、動能定額、價格體系等）還需進行完善和提升，否則將影響預算的準確度和預算功能的發(fā)揮。
來源：金融網(wǎng)