發(fā)布時(shí)間：2012-03-12 11:24:54
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若以規(guī)模保費(fèi)來(lái)衡量，中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“平安人壽”）現(xiàn)已成為國(guó)內(nèi)第二大壽險(xiǎn)公司，共設(shè)有35家分公司，超過(guò)2000個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)。“專業(yè)價(jià)值”是中國(guó)平安的核心理念。為實(shí)現(xiàn)“綜合金融、國(guó)際領(lǐng)先”的企業(yè)抱負(fù)，平安的一切起步都立足于“專業(yè)”。而如何落實(shí)中國(guó)平安集團(tuán)的績(jī)效管理和人才發(fā)展理念，是人力資源部門的核心任務(wù)之一。
平安人壽通過(guò)貫徹“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”的三大機(jī)制，以使績(jī)效管理有效驅(qū)動(dòng)組織和個(gè)人的快速發(fā)展，打造專業(yè)的人才隊(duì)伍。具體來(lái)看，首先，平安績(jī)效管理的前端被設(shè)定為戰(zhàn)略分解、職位描述。這是進(jìn)行績(jī)效管理的有效前提，可以確立績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)。接下來(lái)則為通常意義上的績(jī)效管理流程。這主要分為四個(gè)步驟：績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行與輔導(dǎo)、績(jī)效考核與評(píng)估反饋、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用。其中，績(jī)效考核最終結(jié)果在各個(gè)人力資源模塊中的有效應(yīng)用，有助于激活績(jī)效管理的效力，并最終體現(xiàn)上述的三大機(jī)制。
有人說(shuō)，平安的機(jī)體內(nèi)仿佛藏有一臺(tái)超級(jí)馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)，驅(qū)動(dòng)著這艘航母完成一個(gè)個(gè)“不可能完成的任務(wù)”。 公司董事長(zhǎng)兼CEO馬明哲則認(rèn)為，績(jī)效問(wèn)責(zé)管理是驅(qū)動(dòng)個(gè)人目標(biāo)與公司總體目標(biāo)緊密結(jié)合并努力實(shí)現(xiàn)的核心管理機(jī)制，是保持隊(duì)伍整體活力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)追求卓越的核心驅(qū)動(dòng)力，是實(shí)現(xiàn)公司“國(guó)際領(lǐng)先、綜合金融”戰(zhàn)略的制度保障。
作為平安集團(tuán)的子公司，平安人壽貫徹落實(shí)這一績(jī)效管理理念，并將人才培養(yǎng)工作與個(gè)人及組織績(jī)效的提升緊密結(jié)合。
第一步： 績(jī)效發(fā)展計(jì)劃的制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，主要是依托組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃來(lái)制定。每年年初制定工作計(jì)劃時(shí)，員工不能局限于制定本年度的工作目標(biāo)和計(jì)劃，還要根據(jù)直線主管對(duì)其上年度的能力不足評(píng)估和未來(lái)的提升期望，制定可實(shí)施、可衡量的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。
其中，員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃主要是通過(guò)個(gè)人能力短板分析，與直線主管共同商定學(xué)習(xí)建議，比如參與公司面授培訓(xùn)、個(gè)人自主網(wǎng)絡(luò)課程學(xué)習(xí)、直線制定特設(shè)工作任務(wù)等，不斷磨礪、提升員工自身的能力與素質(zhì)。
當(dāng)然，從制定計(jì)劃一開始，員工個(gè)人就已成為自我發(fā)展、績(jī)效改進(jìn)的主人。
第二步：計(jì)劃執(zhí)行與輔導(dǎo)計(jì)劃執(zhí)行效果檢視與輔導(dǎo)是直線主管日常管理的基礎(chǔ)性工作。在平安，直線主管對(duì)下屬的每次反饋都要求“言之有物”，切忌空談，其目的就是要讓下屬在反饋中了解自己的進(jìn)展，明確提升的空間與方向。同時(shí)，直線主管還會(huì)不斷調(diào)整和完善輔導(dǎo)計(jì)劃，做到對(duì)員工輔導(dǎo)“有的放矢”，并非泛泛而談。
每年，直線主管都要進(jìn)行12次正式反饋，包括10個(gè)月的月度反饋和2次年中、年底反饋。每一次面談與書面反饋都能幫助員工梳理崗位高績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，看清其自身的現(xiàn)狀與差距。尤為重要的是，反饋面談不僅能讓員工了解差距，更為他們提供了縮短差距的工具與方法。儼然，直線主管已成為員工發(fā)展與成長(zhǎng)的重要資源。
那么，員工了解績(jī)效差距后，我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)培訓(xùn)等方式來(lái)激發(fā)個(gè)人的高績(jī)效行為呢？
平安人壽采用分層級(jí)的人才培養(yǎng)理念，即根據(jù)員工的崗位類別，通過(guò)資源的針對(duì)性投放來(lái)提升員工的關(guān)鍵能力，從而提升績(jī)效。
我們認(rèn)為，只有能滿足公司發(fā)展和員工發(fā)展雙向需求的人才培養(yǎng)體系，才能經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。所以，通過(guò)多年的培訓(xùn)體系搭建與持續(xù)推進(jìn)，平安人壽已經(jīng)形成了較為清晰的課程體系，擁有百余門面授課程、百余門網(wǎng)絡(luò)課程，涵蓋管理技能類、職業(yè)通用技能類和專業(yè)技能等。這些豐富的培訓(xùn)資源有效提升了員工的自我發(fā)展動(dòng)力，也為直線主管進(jìn)行人才培養(yǎng)提供了全面的資源保障。
除此之外，平安人壽在人才培養(yǎng)中還倡導(dǎo)“721”的培養(yǎng)理念，加強(qiáng)“項(xiàng)目鍛煉”和“輔導(dǎo)”在員工技能培養(yǎng)中的比重。例如，在高級(jí)主管培養(yǎng)項(xiàng)目中，平安人壽更注重員工知識(shí)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性、思維能力的體系化及歸納分析能力和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的鍛煉和培養(yǎng)。在設(shè)計(jì)這個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，我們采用高管輔導(dǎo)、集中培訓(xùn)和特設(shè)工作項(xiàng)目三者有效合一的方法，通過(guò)完成高管和指導(dǎo)人指定的切合業(yè)務(wù)需求的課題研究，來(lái)幫助參訓(xùn)者提升綜合系統(tǒng)分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，并加強(qiáng)其解決問(wèn)題的思考深度與科學(xué)性。而這些能力的快速提升往往是在本職日常工作中難以迅速提高和掌握的，對(duì)其績(jī)效提升影響較大。
在員工指導(dǎo)人方面，我們也建立了新員工輔導(dǎo)人制度、潛力干部指導(dǎo)人制度。以指導(dǎo)/輔導(dǎo)人制度為例，平安人壽提倡“雙指導(dǎo)人”理念。也就是說(shuō)，第一指導(dǎo)人通常為員工的直線主管，指導(dǎo)的內(nèi)容主要側(cè)重日常工作輔導(dǎo)、技能提升、員工EAP心態(tài)建設(shè)等；第二指導(dǎo)人通常是員工的直線主管，指導(dǎo)內(nèi)容側(cè)重于職涯發(fā)展困惑的解答、員工關(guān)懷等。
在達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，主管及輔導(dǎo)人予以適時(shí)的指導(dǎo)和反饋，并始終堅(jiān)持“崗位鍛煉、輔導(dǎo)和培訓(xùn)”三位一體的“721”培養(yǎng)理念，不斷激發(fā)了員工的高績(jī)效行為，確保其個(gè)人行為的改變以推動(dòng)組織整體績(jī)效的提升。
第三步：績(jī)效考核評(píng)估和反饋在平安人壽，年中、年底的階段性績(jī)效考核的評(píng)估與反饋環(huán)節(jié)不僅僅是就員工的KPI和關(guān)鍵工作進(jìn)行評(píng)估反饋，也會(huì)針對(duì)員工的“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”進(jìn)行評(píng)估與反饋。
例如，既要總結(jié)過(guò)去半年或一年中員工能力提升的方面，也要評(píng)估各項(xiàng)學(xué)習(xí)計(jì)劃的執(zhí)行情況，而直線主管會(huì)根據(jù)員工發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)下個(gè)階段提出進(jìn)一步的期望，與員工共同商定提升計(jì)劃。在整個(gè)反饋過(guò)程中，我們非常強(qiáng)調(diào)直線主管與員工就現(xiàn)狀和下一發(fā)展計(jì)劃達(dá)成的共識(shí)程度。
由此可見(jiàn)，評(píng)估與反饋環(huán)節(jié)是人才培養(yǎng)流程中的重要環(huán)節(jié)，可以讓員工更加明確地了解績(jī)效差距、開啟發(fā)展動(dòng)力、明確提升方向。
第四步：績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用員工的績(jī)效考核結(jié)果最終會(huì)落實(shí)到員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等各個(gè)環(huán)節(jié)，使員工培養(yǎng)和發(fā)展效果得到最大程度的體現(xiàn)。
一方面，高績(jī)效員工將獲得更多的加薪、晉升、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和資源；另一方面，對(duì)于績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的員工，我們同樣會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理與運(yùn)用。例如，為低績(jī)效人員制定績(jī)效改進(jìn)方案，通過(guò)對(duì)低績(jī)效人員的全面分析，了解其產(chǎn)生低績(jī)效行為的原因，安排相關(guān)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，協(xié)助其改善績(jī)效，提升業(yè)績(jī)水平。
我們認(rèn)為，績(jī)效結(jié)果不僅是員工使用公司培訓(xùn)資源、提升技能的重要參考因素，也是鞭策低績(jī)效員工追求高績(jī)效的動(dòng)力