發(fā)布時間：2012-05-08 10:18:10
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在績效指標的設(shè)計中，在選定了合適的績效維度，明確了績效指標的導(dǎo)向和指引作用后，如何選擇合適的目標值和衡量標準以充分發(fā)揮績效目標值對被考核者的吸引和激勵作用一直是一個值得關(guān)注的問題，比較理想的做法是員工上下級之間進行有效的溝通，就目標應(yīng)該實現(xiàn)的程度形成一個相對合理的認識，然后再設(shè)定理想目標值、現(xiàn)實目標值和最低目標，并以此為基礎(chǔ)在期末對員工的表現(xiàn)進行合理的評估。對于定量指標，其目標值及評價標準的設(shè)置相對比較容易，評價結(jié)果一般也不易引起歧義，但對于定性指標而言，如何合理地區(qū)分員工的工作表現(xiàn)并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)對員工的有效激勵，則是一個不容易解決的的問題，也員工評估中最容易引起爭論的地方，同時由于目前國內(nèi)大部分企業(yè)的人力資源管理能力還比較薄弱，也缺乏有效的管理培訓(xùn)支持體系，這使得大部分直線經(jīng)理并不具備有效的管理能力來實現(xiàn)對員工合理評估，從而使得績效評估成為一個較為棘手的問題，從而減弱了績效管理系統(tǒng)對企業(yè)管理改善的促進作用。
整體而言，績效指標可分為結(jié)果性指標和過程驅(qū)動性指標，在傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)匯總，越是上級的員工，越是關(guān)注其結(jié)果性指標，因為企業(yè)的中高層員工擁有一定的重新組合資源、流程的權(quán)力，可以在一定的邊界范圍內(nèi)，按照一定的規(guī)則進行資源的優(yōu)化配置，從而實現(xiàn)預(yù)期的目標，因此多采用結(jié)果性指標對該類員工進行考核，對于結(jié)果性指標，一般可以量化考核的方式，比較容易進行計算和評估；越是下級的員工，除了個別能相對獨立的開展工作的員工，大部分員工的工作過程嚴格受控，自由度較小，企業(yè)出于提高效率、保障質(zhì)量的考慮，一般會對工作過程的開展界定相對明確的規(guī)則，中基層員工需要在規(guī)則、程序的要求下開展具體的工作，因此對該類員工的考核，多會采用過程控制性指標，部分過程控制性指標也可采用量化方式的進行考核，但對大部分的過程控制類指標而言，由于其產(chǎn)出標準并容易直接衡量，而且如果非要加以衡量的話，可能需要投入過大的管理成本，因此一般會采用定性的方式進行描述，定性指標一般會采用文字性敘述，相對模糊，不同人員由于知識、經(jīng)驗、能力不同，對同一描述可能產(chǎn)出不同的理解，進而導(dǎo)致在具體操作時員工定性評估會產(chǎn)生的較大的偏差，導(dǎo)致績效考核的失效，基于此，企業(yè)管理者一直在尋找一種能夠降低定性指標的模糊性并加強其可操作性的定性指標評估方法，本文將結(jié)合實際案例對定性指標的評估標準設(shè)計進行一定的探討。
1、明確定性指標評估的基本依據(jù)和原則
管理大師皮彼得。德魯克說過“如果不能衡量，就無法管理”，績效指標正是基于此思想而設(shè)立，績效指標是對企業(yè)關(guān)鍵價值活動的衡量，指標的名稱、定義決定了指標考核的維度，也決定了當前考核階段員工應(yīng)該努力的方向；指標的目標值和考核標準則是用來對員工目標實現(xiàn)程度的衡量，對于定量標準，可以在期初設(shè)置目標值和考核標準，從而在期末可以比較容易計算出具體的考核得分，由于是采用數(shù)據(jù)規(guī)則，結(jié)果一般容易被大家所接受；但對于定性指標而言，由于很難采用非常明晰的規(guī)則來進行考核等級的區(qū)分，因而在考核時容易引起不同意見，但不管怎樣，定性指標還是對工作開展情況的衡量，只不過其所考核的工作活動成果不太容易衡量或者短期內(nèi)難以有效衡量，但基于績效指標設(shè)置的初衷，定性指標還是可以從過程控制和結(jié)果評價兩個維度進行綜合評估的，從過程控制的角度來看，任何工作都可以從時間、風(fēng)險、成本、階段產(chǎn)出等角度來加以衡量（考慮到成本不是工作活動過程的關(guān)鍵衡量要素，因此下表中并未列出）的；從結(jié)果評價來看，工作活動的結(jié)果可以從產(chǎn)出的質(zhì)量、數(shù)量、成本和風(fēng)險角度進行衡量。
2、結(jié)合企業(yè)實際，進行定性工作的分類
從大的方向講，定性指標的衡量可以從過程控制和結(jié)果評價兩方面進行衡量，不過這只是一個原則性的劃分，在具體的企業(yè)績效管理實務(wù)中，企業(yè)管理者還需要根據(jù)自身的需要將定性工作活動進行適當?shù)膭澐�，并為這些定性工作活動設(shè)定針對性的考核標準，從而確保在企業(yè)層面該類工作活動的考核標準是相對一致的，降低未來評估過程因尺度不一而導(dǎo)致的風(fēng)險，并為具體的評估操作提供便利性。下表為某一企業(yè)中的定性工作的劃分示例，其將企業(yè)中常見的定性工作按照日常事務(wù)性工作、單一技術(shù)\服務(wù)性工作任務(wù)、單一項目型工作任務(wù)、多個工作任務(wù)執(zhí)行情況、某類政策執(zhí)行情況、某一職能工作開展情況和團隊建設(shè)情況劃分為7類，并明確了對每一類工作的主要考核維度。
3、設(shè)計具體的評估標準
在對企業(yè)定性工作進行分類的基礎(chǔ)上，可以進一步明確各類定性工作的考核標準，設(shè)置各個考核等級所對應(yīng)的行為描述，在具體考核標準的劃分上，原則上采用5分制，以3分作為現(xiàn)實目標值，5分作為理想目標值，1分為最低目標值，在針對各個具體指標的考核標準設(shè)置時，企業(yè)也可以根據(jù)自身的管理現(xiàn)狀，采用相對靈活的考核標準劃分方式，可以采用3分制、4分制等相對容易區(qū)分的方式，下面以“日常事務(wù)性工作”和“多個工作任務(wù)的執(zhí)行情況”兩類定性工作為例來說明具體考核等級的設(shè)置方式。
1）日常事務(wù)性工作
對于“日常事務(wù)性工作”，其特點是發(fā)生頻率較高，動作相對簡單且有嚴格的程序、規(guī)則要求，工作成效也相對衡量，因此可以從各項事務(wù)工作開展的及時性和執(zhí)行差錯情況進行考核，結(jié)合這兩方面的考量。
2）多個工作任務(wù)的執(zhí)行情況
對于“多個工作任務(wù)的執(zhí)行情況”，結(jié)合上表中對定性工作活動的劃分，可以看出，其是對多個非常規(guī)工作活動的考核，該類工作任務(wù)的不確定性遠大于日常事務(wù)性工作，例如專項調(diào)研報告的編寫或?qū)ｍ椮攧?wù)分析工作等，該類工作任務(wù)的產(chǎn)出并沒有明確一致的標準，需要具體執(zhí)行者在工作開展期間需要一定的分析、創(chuàng)造，進而使得該工作的產(chǎn)出滿足其客戶的需求，同時由于是對多個工作任務(wù)的考核，因此可以在綜合評價多個工作任務(wù)的時間進度和工作質(zhì)量的基礎(chǔ)上進行整體評價。
上述兩個例子只是對企業(yè)設(shè)置定性指標考核標準的簡單說明，只是為企業(yè)管理者提供一個概念上的指導(dǎo)，企業(yè)在具體設(shè)置的定性指標考核標準時，還需要結(jié)合企業(yè)各類工作任務(wù)當前開展的現(xiàn)實情況進行一些細化的工作，例如明確各個考核等級所具體對應(yīng)的次數(shù)，以使最終的考核更有針對性，更便于操作。不過需要說明的是，定性指標所考核的本來就是相對難以有效衡量的工作任務(wù)，因此在考核標準上也不宜過度追求“量化”，量化的目的是為了便于績效考核操作，但是過于追求量化則容易失去績效指標設(shè)置的本身意義，例如即使明確了每個考核標準所對應(yīng)的差錯次數(shù)，但由于每次工作任務(wù)的不確定程度不一，員工在消除不確定性所投入的資源、時間、精力也不一樣，完成按照次數(shù)來進行績效評價則意味著在進行績效評估時忽略了這種投入差異的影響，可能會導(dǎo)致評估結(jié)果有失公正，因此對于定性指標，必須要明白，采用行為描述或者盡量量化的考核標準設(shè)置是為了降低評估標準的模糊性，消除評估時可能產(chǎn)出的較大偏差，便于評估操作，而不是為了追求其量化表達。
“績效管理是企業(yè)管理改善的主要工具”這一認識得到了越來越多企業(yè)的認同，但做好企業(yè)的績效管理工作的確面臨著較多的困哪和挑戰(zhàn)，本文只是從定性指標的考核標準設(shè)置這一角度進行了一定的探討，以期能夠為企業(yè)的績效管理工作提供一定的協(xié)助，希望隨著企業(yè)績效管理活動的深入開展，企業(yè)管理者能夠發(fā)展出屬于自己的績效管理系統(tǒng)，推動企業(yè)的不斷發(fā)展。