發(fā)布時間：2012-06-18 10:27:23
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「案例」C企業(yè)所有中高層干部聚集在三樓會議室開會，會議主題是公司第三季度績效考核。公司實施考核已經(jīng)半年多了，按說大家都應(yīng)該習(xí)慣了，績效考核工作應(yīng)該步入正規(guī)了。但是C企業(yè)的績效考核并未理順，第三季度考核時間都過去半個月了，還有一半的部門沒有打完分。
老板針對這個問題發(fā)飆了。會議剛開始，老板就把矛頭指向了人力資源部經(jīng)理趙經(jīng)理：“趙經(jīng)理，第三季度考核打分遲遲沒有結(jié)果，什么原因？你說明一下�！�
趙經(jīng)理說：“大家都知道，績效管理并不是人力資源部一個部門的事情，主要責(zé)任人是各個部門的經(jīng)理，如果部門經(jīng)理不重視，光靠催我們催不管用。實際上，我們一直都在催，但是各個部門都太忙了。大家也知道，現(xiàn)在是銷售旺季，生產(chǎn)任務(wù)多得做不過來，所以大家都把考核的工作放下了�！�
“又推卸責(zé)任，每次談到這個問題，你都把責(zé)任推給別人，績效管理是你們部門的職責(zé)，你們就是第一責(zé)任人，沒有按時完成，就是你們部門的責(zé)任。不要在這里和我講什么借口。我再次申明，以后這個工作沒有做好，我就拿你們部門問責(zé)，我再次明確一下，本季度的績效考核工作三天內(nèi)全部完成，下去做吧，散會�！�趙經(jīng)理一頭霧水地回到辦公室。
趙經(jīng)理冤嗎？有人說冤，績效管理的確不是人力資源部門一個部門的事情，為什么只是指責(zé)他們？也有人說，不怨，人力資源部門是專業(yè)部門，其他部門沒有行動起來，人力資源部肯定是有責(zé)任的，無論如何，人力資源部都有責(zé)任想盡一切辦法把這個體系推行下去。
那么，績效管理到底是誰的事？是人事部的責(zé)任嗎？績效管理做不好，只拿人力資源部問責(zé)就能真正解決問題嗎？顯然不能。
要想搞清楚績效管理到底是誰的事，我們還是要回到前兩個問題，即我們再次審視什么是績效，什么是績效管理？我們知道，所謂績效，就是員工履行職責(zé)為組織目標(biāo)做出貢獻，所謂績效管理，經(jīng)理和員工通過“持續(xù)對話”的形式把公司的戰(zhàn)略、組織、績效和人結(jié)合起來，并進行系統(tǒng)化互動的過程。明白了這兩個基本點，再來談績效到底是誰的事，就更加清楚了。
其實，績效管理人人有責(zé)，績效管理是企業(yè)所有員工的事。
首先，績效管理是企業(yè)一把手的責(zé)任。
企業(yè)一把手在績效管理中主要責(zé)任可以界定為兩條，一是支持，一是推動。所謂支持，就是一把手要鼓勵人力資源部門從公司整體視角思考和設(shè)計績效管理體系，當(dāng)績效管理體系設(shè)計遇到困難的時候，一把手要給予支持，幫助人力資源部度過難關(guān)。所謂推動，就是在績效管理從前期規(guī)劃設(shè)計到后期運行完善，一把手都要給予關(guān)注，不僅僅聽匯報，作指示，更要深入其中，對關(guān)鍵問題點進行關(guān)注，并組織力量進行突破。
績效管理是落實戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)企業(yè)運營、指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展的工具，實際上，績效管理就是運營管理的綱，綱舉才能目張。
所以，績效管理首先是企業(yè)一把手的事情，企業(yè)一把手要參與戰(zhàn)略目標(biāo)的討論和確定，參與高層績效考核指標(biāo)的討論和確定，參與績效管理流程的討論和確定，參與高層績效考核和面談，參與績效管理體系的分析和改善。
實際上，一把手最好的表率作用不是體現(xiàn)在細(xì)節(jié)，不是對某個考核做出明確的指示，最好的表率作用體現(xiàn)在他親自與高管的績效面談中。當(dāng)一把手堅持和高管做每個月的績效面談，并在面談之后要求高管安排自己和下屬的面談，并要求人力資源部跟進，這樣，企業(yè)一把手就是履行了支持和推動的責(zé)任。
當(dāng)企業(yè)經(jīng)理和員工看到了一把手的行動，感受到了一把手想要把績效管理做好的決心，自然而然就會形成必須做好的壓力和緊迫感。這種壓力通過傳導(dǎo)，形成全公司重視考核、重視面談改進的文化，這一點也會對績效導(dǎo)向文化的養(yǎng)成起到積極的促進作用，會對經(jīng)理做好績效輔導(dǎo)習(xí)慣的養(yǎng)成起到積極的促進作用。
其次，績效管理是人力資源部的責(zé)任。
人力資源部是績效管理體系的建設(shè)者和維護者，是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，為業(yè)務(wù)部門提供思路、工具、方法。人力資源部要對整體績效管理體系的設(shè)計和執(zhí)行以及持續(xù)更新負(fù)責(zé)，為了保證執(zhí)行過程中盡量少發(fā)生偏差，人力資源部要深入到各部門，了解他們在推行過程中遇到的困難和障礙，為他們提供改善的工具和方法。當(dāng)體系推行過程，出現(xiàn)了障礙，需要高層支持的時候，人力資源部要積極與一把手保持溝通，爭得他們支持。
第三，績效管理是員工的責(zé)任。
從員工角度講，員工是自己績效的主人，員工績效目標(biāo)完成的好壞，與其個人職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟收益密切攸關(guān)。因此，員工一定要關(guān)心績效管理，一方面，努力學(xué)習(xí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核導(dǎo)向，另一方面深刻理解各項考核指標(biāo)的內(nèi)涵，在考核指標(biāo)的導(dǎo)向下不斷調(diào)整自己的行為，與經(jīng)理保持持續(xù)對話，在經(jīng)理的幫助下不斷獲得提升，把對績效的關(guān)注點從關(guān)注分?jǐn)?shù)和工資轉(zhuǎn)移到關(guān)注工作的完成和能力的提升上來。
第四，績效管理是直線經(jīng)理的責(zé)任。
直線經(jīng)理是績效管理的中堅力量，向上，對企業(yè)整體的績效管理理念的傳導(dǎo)、績效考核指標(biāo)的落實負(fù)責(zé)，向下，對員工考核指標(biāo)的完成和員工的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)。
績效管理是幫助直線經(jīng)理分解公司目標(biāo)，指導(dǎo)員工成長的工具，經(jīng)理要和員工一起討論公司目標(biāo)，在思想上達成共識，要和員工討論考核指標(biāo)的目的、意義，結(jié)合考核指標(biāo)為員工規(guī)劃工作。為了保障員工有意愿和能力達成考核指標(biāo)，經(jīng)理要對員工進行績效輔導(dǎo)，幫助員工提高認(rèn)識、提升技能�？己私Y(jié)束后，直線經(jīng)理還要對員工進行績效面談，幫助員工找到改進提升的關(guān)鍵點。
關(guān)于直線經(jīng)理在績效管理中的責(zé)任，下面直線經(jīng)理的五種角色會為您詳細(xì)介紹直線經(jīng)理如何在績效管理中扮演好角色，真正承擔(dān)起自己的責(zé)任。
來源：世界經(jīng)理人