發(fā)布時間：2012-07-03 10:07:12
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一、值得警戒的"表格依附癥"
在企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)某個特別的時間到來的時候，比如年末歲初，就會涌現(xiàn)一種奇異的現(xiàn)象，全部公司的人都在忙著填寫表格，都在念叨考核的事情，表面看起來，大家干得熱氣騰騰，充斥豪情，但當(dāng)這個時間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實當(dāng)中，多少乎很少有管理者去主動關(guān)懷與績效有關(guān)的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。
在許多直線管理者的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理軌制后面的那些表格就是績效管理的全部，他們認(rèn)為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績效管理的核心——如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何實現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)策略目標(biāo)的對接，這些根本和中心的問題，則很少在他們的斟酌范疇之內(nèi)。
筆者把這種景象叫做"表格依賴癥".在績效管理中，管理者通常會把填寫各種與考核有關(guān)的表格看成是績效管理的全體，比方填寫癥結(jié)績效指標(biāo)管理卡、事跡檔案管理卡、業(yè)績反饋卡、績效改良打算表等等，當(dāng)管理者被請求填這些表格的時候，他們就認(rèn)為企業(yè)開端做績效管理了，就開始繁忙起來，當(dāng)表格填完交到人力資源部的時候，他們就以為風(fēng)頭從前了，可以臨時不做績效管理了，只有做好本人的手頭工作，實現(xiàn)引導(dǎo)交代的義務(wù)就能夠了。于是，在績效管理工作中，管理者對表格構(gòu)成了依賴，成為典范的"表格依賴癥".這種現(xiàn)象已經(jīng)比擬廣泛，而且短期內(nèi)很難得到本質(zhì)性的改良，值得警惕！
二、績效管理淪為"典禮化"的填表表演
績效管理是一個完全的系統(tǒng)，領(lǐng)有齊備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA輪回是它的軌道，培訓(xùn)計劃，也是保障績效管理得到正確切施的根本準(zhǔn)則，一個正確的績效管理體系應(yīng)該按照"制定績效方案→績效溝通與輔導(dǎo)→績效考核與反饋→績效診斷與提高"這樣的PDCA循環(huán)來設(shè)計和推行。如果企業(yè)沒有這樣設(shè)計，或者執(zhí)行者（直線管理者）不按這樣的流程執(zhí)行，那么績效管理必定在履行的過程中流于形式，浮于名義，最后淪為"雞肋".而實踐中，管理者不按規(guī)矩出牌的現(xiàn)象十分重大。管理者眼中的績效管理和人力資源部提倡的績效管理簡直完整是兩個路線，兩種貨色。好比：人力資源部倡導(dǎo)績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機制，管理者應(yīng)把績效管應(yīng)當(dāng)成自己一項重要職責(zé)看待，與員工堅持高效的績效溝通，對員工進(jìn)行系統(tǒng)的績效輔導(dǎo)，與員工一起確破績效目標(biāo)，并采用各種辦法致力于幫助員工達(dá)成并超越這些目標(biāo)，以達(dá)到提高員工的才能，晉升員工的績效水平的最終目標(biāo)。這些思惟和觀念是人力資源部設(shè)計和推行績效管理所依賴的根本準(zhǔn)則，也是績效管理的接力棒，計劃在前期溝通的基本上，被企業(yè)老總認(rèn)可并同意通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推進(jìn)，績效管理的思維能否得到落實，績效管理的準(zhǔn)則能否得到有效的依循，進(jìn)而，提升企業(yè)整體績效的假想是否得到實現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。而我們良多的直線管理者則并不這么看，他們通常會認(rèn)為績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強壓給他們的一種額定的工作累贅，并不是自己的職責(zé)所在，也不并認(rèn)為做績效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是OK了，從“三個跟尚”論什么是團(tuán)隊工作，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。于是系統(tǒng)化的績效管理就逐步演化成了只有一個環(huán)節(jié)的績效考核，成為管理者"典禮化"的填表表演，人力資源部組織考核的時候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到事實中，把績效管理置于一邊。
三、績效考察表格僅僅是績效溝通的工具
這實際上對績效管理的過錯懂得，也是導(dǎo)致績效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀點不能改變，仍然認(rèn)為做績效管理就是填寫各種表格，不填寫表格的任務(wù)就是不須要做績效管理的話，那么企業(yè)的績效管理水平永遠(yuǎn)得不到實質(zhì)性的進(jìn)步，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質(zhì)，不能從基本上解決員工的績效問題，也就不能疾速提高企業(yè)的整體績效程度。
實際表明，當(dāng)某位管理者在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用，他就會有很強的偏向一心于使用這些工具而疏忽其余，并且是花起碼的時光應(yīng)用它，在這些表上做起碼的思考和舉動。這也是為什么管理者熱衷績效管理相干表格而造成對表格的依賴的現(xiàn)象值得咱們警惕的起因所在。一旦管理者認(rèn)為表格是他們實行績效管理職責(zé)的全部，就會忽略績效管理的其他更主要的局部，就會依照績效管理的最低尺度去行事，就會違反企業(yè)推行績效管理的初衷，這是很危險的！
所有的績效考核表格都有一個共同的特色，它們自身是不能改善績效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績效溝通，惟有在績效溝通的過程中，這些表格才會在適當(dāng)?shù)臋C會施展作用，否則，是不能幫助員工改善績效的。一個具備優(yōu)良溝通技能的稱職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個不稱職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺點，不能提供更具體的績效改善的信息，那么，管理者就沒有理由不將其他方法的特點彌補進(jìn)去，也就是說，管理者必須做更多績效溝通、績效記錄、績效輔導(dǎo)的工作，以使績效管理發(fā)揮更大作用。
四、解決之道："3+1"對話模式
如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績效管理，一樣可以改善員工的績效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績效溝通，目標(biāo)是改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。
我把績效治理中的溝通演繹為"3+1"的對話過程，所謂"3+1"，即把績效管理看成是一個分三步走的對話過程，外加一個把持過程，三步走的對話進(jìn)程包含對話績效目的、對話績效輔導(dǎo)跟對話績效評估，節(jié)制過程是記載的績效，樹立員產(chǎn)業(yè)績檔案。
通過這三個過程的對話，使管理者和員工對績效考核的指標(biāo)以及指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，在績效周期內(nèi)，管理者作為員工的績效配合搭檔和輔導(dǎo)員對員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)，與員工發(fā)展連續(xù)的對話溝通，幫助員工準(zhǔn)確意識工作當(dāng)中存在的阻礙和難題，為員工供給資源支撐，對員工進(jìn)行適時的領(lǐng)導(dǎo)，并及時對員工進(jìn)行反饋，把自己對員工績效的倡議和見地告知員工，讓員工感到到管理者是作為支持者和輔助者的身份與自己對話的，使員工從心坎樂意接收管理者的指點，樂意做出轉(zhuǎn)變，為達(dá)成就效目標(biāo)而踴躍工作，并自動與管理者溝通，追求管理者的支持，這樣，在管理者和員工的獨特盡力下，員工的績效目標(biāo)會朝好的方向發(fā)展，終極實現(xiàn)和超出這些目標(biāo)�？己藭r間到來的時候，就可以進(jìn)行績效評估對話了，因為在制定績效目標(biāo)的時候以及績效周期內(nèi)，管理者與員工做了充足的溝通和對話，那么，績效考核就不再是一個艱苦的事件，管理者也不再獨自打分，而是與員工以對話的情勢一起打分，與員工做績效考核面談，在面談中，管理者對員工上一績效內(nèi)好的表示進(jìn)行總結(jié)，并提出表彰，鼓勵員工繼承努力，同時，管理者也應(yīng)當(dāng)直接、詳細(xì)地指出員工不好的表現(xiàn)，并征求員工的看法，看看自己的見解與員工的主意是否一致，假如不一致，那么持續(xù)進(jìn)行深刻溝通，直至雙方達(dá)成一致，最后管理者還應(yīng)答員工提出改進(jìn)意見，贊助員工制訂績效改進(jìn)規(guī)劃，到達(dá)改善員工績效的目標(biāo)。
另外，無比重要的一點是，績效考核應(yīng)以"沒有意外"為準(zhǔn)則，即績效考核的時候，管理者和員工對一些考核指標(biāo)的完成情形以及員工的績效表現(xiàn)的意見應(yīng)該是一致的，至少不會呈現(xiàn)較大的不合，這是也保證績效考核成果公正的一個根本準(zhǔn)則，必需嚴(yán)厲遵照，咨詢。那么，為了做好這一點，管理者就應(yīng)該在績效溝通中留神察看和記錄員工的表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案，這也是對績效管理的過程進(jìn)行掌握的一個很好的手腕。對員工好的績效表現(xiàn)和不好的績效表現(xiàn)都要記錄，尤其是不好的績效表現(xiàn)，在記載的時候還要請員工簽字確認(rèn)，免得當(dāng)前在考核的是否產(chǎn)生不用要的爭執(zhí)。記錄員工績效的重要方式是關(guān)鍵事件法，即對員工績效有重大影響的事件進(jìn)行記錄。當(dāng)然除此之外，其他的一些辦法也是很重要的，比如：工作總結(jié)、各類報表、剖析講演等。
記得北美有名績效管理專家羅卜特。巴克沃先生講過一個故事，他說，"有一次，某著名企業(yè)的人力資源總監(jiān)娓娓動聽地向我先容他們企業(yè)引進(jìn)的績效管理軟件系統(tǒng)，憑借這套，他們企業(yè)的績效目標(biāo)的設(shè)定由主管和員工通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，每當(dāng)考核的時候，績效考核也是全部通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，主管只要要在電腦上填寫考核打分表，而后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)還到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以了，這樣節(jié)儉了大批的時間，而且不受地區(qū)的限度，異常方便，非常受管理者的歡送。聽了這位總監(jiān)的講述，我說，′實在科技在給人帶來便利的同時，也在損壞一些東西，績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程，上海交大昂破的薪酬系統(tǒng)，在電腦上完成績效目標(biāo)的設(shè)定和績效考核的過程，使得員工和直接主管失去了背靠背溝通的機遇，使績效考核成為涼颼颼的工具，反而在相稱的水平上下降了績效管理的后果′。"科技工具的使用往往幫助人們達(dá)到要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，填寫表格僅僅是績效管理的手段之一，績效溝通才是管理當(dāng)該致力做好的重點工作。究竟，填寫表格僅僅是績效管理的手段之一，并非全部，績效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點工作，盼望我們的管理者能深入認(rèn)識到這一點，在實際工作中做出改變，與員工保持高效的。
來源：新浪博客