發(fā)布時(shí)間：2012-07-09 11:24:11
點(diǎn)擊數(shù)：64287 次
周日，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，去他們公司給分管營(yíng)銷(xiāo)的老總做一個(gè)簡(jiǎn)單的溝通：公司已經(jīng)成立十多年了，銷(xiāo)總也是跟隨老板從一線銷(xiāo)售代表做起來(lái)的，銷(xiāo)售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)很是豐富。多年來(lái)，銷(xiāo)總對(duì)于下面銷(xiāo)售人員的考核與激勵(lì)，一直就采用銷(xiāo)售收入提成制——?jiǎng)傞_(kāi)始一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來(lái)為了刺激公司銷(xiāo)售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)來(lái)激勵(lì)銷(xiāo)售人員完成目標(biāo)銷(xiāo)售額。
但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷(xiāo)總明顯感覺(jué)到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)題：
? 下面的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位
? 銷(xiāo)售代表執(zhí)行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷(xiāo)政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷(xiāo)商、終端門(mén)店、消費(fèi)者。
? 銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。于是，他把這些問(wèn)題反映給了公司老板。
公司老板是個(gè)急性子，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆担ⅠR就找來(lái)我這個(gè)做人力資源經(jīng)理的同行朋友，要他盡快協(xié)助銷(xiāo)總優(yōu)化銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核工作。
朋友覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很棘手，迫于時(shí)間緊急，只好向我求救，希望我能和銷(xiāo)總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路與計(jì)劃。
一見(jiàn)面后，銷(xiāo)總就單刀直入，拋出問(wèn)題毫不客氣地求教：現(xiàn)在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，老師有何高見(jiàn)？
我想都沒(méi)想，直接告訴他這一切的問(wèn)題都是出自于他這個(gè)管理者，為了強(qiáng)調(diào)這個(gè)問(wèn)題的答案，我特意用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗話。
何解？有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠把事情辦成了；前者能夠通過(guò)目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來(lái)保證有效的執(zhí)行，通過(guò)有效的執(zhí)行來(lái)保證組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。
當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷(xiāo)總在營(yíng)銷(xiāo)決策時(shí)就必須解決這個(gè)問(wèn)題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
就這樣，一番溝通下來(lái)，銷(xiāo)總的心態(tài)已然打開(kāi)。旁邊的朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷(xiāo)售隊(duì)伍出現(xiàn)的問(wèn)題怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么改正？于是，我便打開(kāi)話匣，把銷(xiāo)售人員團(tuán)隊(duì)管理常見(jiàn)的四個(gè)問(wèn)題一股腦的倒了出來(lái)。
一、不能用單純的考核來(lái)代替銷(xiāo)售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)管理
首先，很多營(yíng)銷(xiāo)管理者把“底薪+提成”視為銷(xiāo)售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，一百年不動(dòng)搖。
而在我看來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的底薪加提成，就是個(gè)體戶的集中營(yíng)。為什么需要組織、為什么需要管理，是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃、需要大量的協(xié)調(diào)&培訓(xùn)&溝通、還需要過(guò)程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊(duì)人員管理是個(gè)體系，團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題要看目標(biāo)、組織分工、流程計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制各個(gè)環(huán)節(jié)有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。
績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對(duì)銷(xiāo)售人員結(jié)果控制的一個(gè)維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
很多公司在目標(biāo)管理都沒(méi)有厘清的情況下，就開(kāi)始急匆匆的推行績(jī)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？
又比如說(shuō)，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，然后就急于通過(guò)考核要結(jié)果，明顯就犯了本末導(dǎo)致的問(wèn)題，組織管理的問(wèn)題是要先于績(jī)效考核的。
二、對(duì)考核的問(wèn)題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
很多公司，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。這就是中國(guó)人的慣性思維，一碰到問(wèn)題，不是面對(duì)事實(shí)、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，拋開(kāi)責(zé)任、傳遞責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。像上面這個(gè)案例一樣，公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視——要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問(wèn)題呢？
沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。所以，在面對(duì)考核問(wèn)題時(shí)，我們首先要成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)、或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：
? 組長(zhǎng)——老板；
? 執(zhí)行組長(zhǎng)——HRM；
? 成員——銷(xiāo)售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，同時(shí)可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表參與。同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷(xiāo)售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面的財(cái)務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。
值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組織后，一定要制定詳細(xì)的工作開(kāi)展計(jì)劃、計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。
一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：
p 安排問(wèn)題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷(xiāo)售辦事處、訪談銷(xiāo)售經(jīng)理、訪問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷(xiāo)商、幾個(gè)典型的銷(xiāo)售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)。
p 召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃。
p 設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說(shuō)明。
p 通過(guò)項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值。
p 由人力牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)確定激勵(lì)措施。
p 組織銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解公司的考核方案。
三、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷(xiāo)售收入指標(biāo)，根本就沒(méi)有區(qū)分出營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆綁、不同區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)。
所以，一定要按市場(chǎng)區(qū)域、分崗位重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，鑒于案例中的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對(duì)于不同區(qū)域的同一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷(xiāo)售的經(jīng)理的崗位，我們考核的指標(biāo)一個(gè)樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場(chǎng)，如成熟市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)、空白市場(chǎng)，那么在每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該不同。
一般來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售管理者崗位的考核指標(biāo)就兩大類(lèi)：
? 財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷(xiāo)售收入、費(fèi)用、利潤(rùn)，不同區(qū)域市場(chǎng)，三個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值不同。
? 管理指標(biāo)： 渠道（新客戶）開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。
而對(duì)于，銷(xiāo)售代表這樣一線工作者，銷(xiāo)售指標(biāo)設(shè)置更加應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)化，很多公司喜歡考核銷(xiāo)售代表的利潤(rùn)指標(biāo)，其實(shí)這完全沒(méi)有必要。因?yàn)樵谏晕⒁?guī)范的公司，銷(xiāo)售代表的費(fèi)用管理一定是按照各種標(biāo)準(zhǔn)、制度進(jìn)行使用的，所以費(fèi)用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷(xiāo)售代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)其實(shí)只需要設(shè)置銷(xiāo)售收入指標(biāo)，但也不要忽視一些管理指標(biāo)，比如新客戶開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類(lèi)公司主推的新品）、重點(diǎn)工作計(jì)劃完成率。如果沒(méi)有這些管理指標(biāo)的約束，那么銷(xiāo)售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長(zhǎng)期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長(zhǎng)期利益的行為。當(dāng)然，銷(xiāo)售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對(duì)較低，指標(biāo)考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)措施設(shè)計(jì)單一
很多公司績(jī)效獎(jiǎng)金只有銷(xiāo)售收入提成，這其實(shí)就是在對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢(qián)永遠(yuǎn)都是最重要的應(yīng)用激勵(lì)，但不是唯一的。
考核結(jié)果可以與職位等級(jí)升降掛鉤、可以與一些專(zhuān)項(xiàng)的、或者滿足員工特定需求激勵(lì)掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎(jiǎng)金、設(shè)置關(guān)于銷(xiāo)售增長(zhǎng)率提升的獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)置大客戶的獎(jiǎng)勵(lì)；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎(jiǎng)、EMBA培訓(xùn)獎(jiǎng)等。
常用的銷(xiāo)售崗位成員的激勵(lì)措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設(shè)計(jì)以豐富考核結(jié)果的激勵(lì)措施：
（一）對(duì)于銷(xiāo)售代表激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：
? 銷(xiāo)售代表按月考核，按月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷(xiāo)售的考核周期比消費(fèi)品行業(yè)的考核周期長(zhǎng)）。
? 設(shè)計(jì)銷(xiāo)售代表的職位等級(jí)通道，建議分三級(jí)，初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)。每一級(jí)底薪不同。
? 按季度根據(jù)上季度指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降；如低于60分降級(jí)，銷(xiāo)售收入指標(biāo)完成率70%直接降級(jí)。
? 將代表的績(jī)效獎(jiǎng)金分配部門(mén)指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作性：如部門(mén)的月度銷(xiāo)售收入未完成70%，不予發(fā)放個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金。
（二）對(duì)于銷(xiāo)售經(jīng)理激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：
? 按季度考核，按季度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。
? 年度進(jìn)行職位晉升，如分三級(jí)，參考銷(xiāo)售代表的職位等級(jí)升降方式。
? 與公司業(yè)績(jī)完成掛鉤，進(jìn)行季度獎(jiǎng)金分配。
以上四個(gè)問(wèn)題就是銷(xiāo)售人員團(tuán)隊(duì)管理主要的、常見(jiàn)的四個(gè)問(wèn)題，當(dāng)然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問(wèn)題，比如協(xié)調(diào)問(wèn)題，這恰恰提醒我們?cè)谠O(shè)計(jì)考核方案時(shí)更需要加強(qiáng)溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問(wèn)題的解決方案與執(zhí)行過(guò)程中去。所以，無(wú)論是銷(xiāo)售管理者、還是人力資源管理者，都需要認(rèn)真對(duì)待上面提到的這四個(gè)問(wèn)題。