發(fā)布時(shí)間：2012-07-11 10:17:02
點(diǎn)擊數(shù)：69478 次
什么是“雙面人”？ 在我的歸納總結(jié)中， 包含兩個(gè)“面板”： “希望”的一面和“行動(dòng)”的一面， “說”的一面和“做”的一面。
第一塊“面板”， 一個(gè)人嘴上經(jīng)常說“希望”做到什么， “行動(dòng) ”卻常常偏離所“希望”的方向， 甚至是背道而馳。第二塊“面板”， 也就是說的是一套， 做的卻是另一套， 兩者根本不相符。
一個(gè)糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者， 常常沉溺于“雙面人”游戲， 習(xí)慣于用雙面的方式來對(duì)待下屬和實(shí)施管理。雙面游戲的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)離心離德， 領(lǐng)導(dǎo)者的做事方法和做人方式受到質(zhì)疑， 有才能的人才無法忍受而被迫離開。
致命的是， 這類領(lǐng)導(dǎo)者身在“雙面人”游戲之中， 卻完全不知道自己的“雙面”， 不知道自己是“雙面游戲”的策劃者和核心演員， 不知道自己所面臨的困境正是自己一手造成的。
內(nèi)耗讓她身心俱疲
“吳導(dǎo)， 這兩個(gè)高管可以繼續(xù)聘用嗎？”一個(gè)企業(yè)主用“迷惘”的聲音這樣問我。我明白， 她的心里早就有了選擇， 問我的目的是想得到我的肯定及認(rèn)同。這兩個(gè)高管是我的學(xué)員， 在她的企業(yè)中擔(dān)任副總裁， 兩人都是40多歲， 本科以上學(xué)歷， 也是行業(yè)中的資深人士。如此難得的人才， 為什么會(huì)被企業(yè)主放棄？
這位企業(yè)主做事直接、雷厲風(fēng)行， 講求效率及效益， 還是一個(gè)擁有二十多年經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷高手。她非�？鄲赖氖牵� 高管們不能理解她所傳遞的方向和方法。她說自己的表達(dá)能力已經(jīng)很強(qiáng)了， 邏輯思維也清晰， 而且高管們都是高等學(xué)歷者， 為什么總是不能做到上傳下達(dá)？ 為什么自己的想法就那么難以推廣？
管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗嚴(yán)重， 經(jīng)常糾結(jié)在對(duì)錯(cuò)上， 溝通的效率很低， 這讓她身心疲憊， 有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生放棄的念頭。在極為氣憤的時(shí)候， 她會(huì)失控地說： “大不了我做回銷售總監(jiān)！”或者“大不了不干了， 回家照顧孩子和丈夫算了！”只要想到高管團(tuán)隊(duì)， 她的內(nèi)心就充滿抱怨和責(zé)怪， 責(zé)怪他們根本沒有用心。
“不信任”的惡性循環(huán)
這個(gè)企業(yè)主也是我的學(xué)員， 她仍在修煉的過程中。她在指責(zé)高管沒有學(xué)以致用時(shí)， 其實(shí)高管也在背后指出上司在“白學(xué)”。他們?nèi)齻�(gè)人的洞察力都很強(qiáng)， 特別是在學(xué)習(xí)完團(tuán)隊(duì)教練發(fā)展計(jì)劃后， 他們正在處于“我正在往內(nèi)看，提高自己的氣度及包容， 同時(shí)我也希望上司（或下屬） 往內(nèi)看”的狀態(tài)。
他們的邏輯和心態(tài)是： 我有我的問題， 你們也有問題啊， 我看到了你的問題， 你需要改變你的問題。有時(shí)候， 他們?cè)诘约旱膯栴}， 放大對(duì)方的問題。
企業(yè)主希望兩位高管盡快改變， 做事更加果斷， 對(duì)事對(duì)人更有要求， 業(yè)績(jī)更好， 從而能夠跟上她的步伐。兩位下屬覺得自己正在努力中， 只是“杯里的水”太多， 很多習(xí)慣和信念不是說改就能改的， 可是老板本性難移， 又沒有耐性， 在改變的路上經(jīng)�！俺鰻柗礌枴�。三個(gè)人在內(nèi)心都給對(duì)“對(duì)方”貼上了一個(gè)堅(jiān)固的標(biāo)簽——看你都一把年紀(jì)， 很難改的。
希望得到別人的信任， 希望團(tuán)隊(duì)是信任的團(tuán)隊(duì)， 在行動(dòng)上卻給予了別人“不信任”。類似的“雙面”特征， 頻頻地出現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)之中。
在我眼中， 這種“不相信”的循環(huán)是非常正常的， 也是經(jīng)常挑戰(zhàn)我作為企業(yè)教練及導(dǎo)師的立場(chǎng)的事例�？吹綄W(xué)員在成長(zhǎng)路上被“打回原形”， 會(huì)心痛、心急、無奈， 甚至有時(shí)會(huì)動(dòng)搖自己的信心， 同時(shí)也更加理解“知行合一”的難度， 提醒自己要堅(jiān)定和堅(jiān)持。
改變， 由己及人
這位企業(yè)主完全沒有覺察到， 她在責(zé)怪下屬、放棄下屬的時(shí)候， 自己導(dǎo)演和陷入了一幕“雙面人”游戲。
這位企業(yè)主經(jīng)常提到“以人為本”， 她說要在企業(yè)中建立“以人為本”的文化。然而， 每當(dāng)人才和結(jié)果不能達(dá)到她期望的水平， 她就會(huì)抱怨： “上了那么多的培訓(xùn)， 開會(huì)時(shí)還是那么容易被員工牽著鼻子走而跑題， 培訓(xùn)真的有用嗎？！”在高管的非正常會(huì)議上， 有人嘉許另一名副總裁的為人和成就時(shí)， 她會(huì)用不滿的眼神及高昂的聲音質(zhì)疑： “他真的樣樣都那么好嗎？！”
這些語言背后的潛臺(tái)詞， 透露出了她的懷疑和不信任。這些自然流露的行為和語言， 暴露出了她的真實(shí)想法， 曝光了她的“另一面”， 而這才是真實(shí)的一面， 和她所“希望”的“以人為本”漸行漸遠(yuǎn)。
作為領(lǐng)導(dǎo)者， 讓下屬向內(nèi)看是教練他人， 讓自己往內(nèi)看是自我教練。自我教練是一個(gè)艱巨的過程， 需要持久的自我修煉， 是鍛煉“自律”的經(jīng)歷，也是由“聰明”到“智慧”的脫變， 不能急， 不能怨， 只能“忍耐”、“接受”、“修正”。
因此， 我只能奉勸這三位高能力、高意愿的領(lǐng)導(dǎo)， 在改變的過程中， 不要期待其他人如何改變， 先由自己堅(jiān)持“改變”， 并且一切以行動(dòng)及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作導(dǎo)向。
希望別人做到什么， 最有效的方法是自己先做到， 你倡導(dǎo)不重要， 你用什么來印證你的倡導(dǎo)才是最重要的。