發(fā)布時(shí)間：2012-08-01 14:34:30
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銷售本質(zhì)上是營(yíng)銷戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下的品牌銷售，因此，企業(yè)中每一個(gè)人都應(yīng)該扮演銷售的角色。如何激勵(lì)以保持與營(yíng)銷戰(zhàn)略步調(diào)一致？如何培養(yǎng)每一位員工的銷售意識(shí)？如何形成銷售合力？看看專家和實(shí)戰(zhàn)家們是怎么說(shuō)的。
美國(guó)惠普公司已故的CEO 大衛(wèi)。帕卡德說(shuō)：營(yíng)銷太重要了，以至于不能單由營(yíng)銷部門來(lái)承擔(dān)。許多公司也意識(shí)到，并非只有營(yíng)銷部、銷售人員、客戶人員在進(jìn)行營(yíng)銷，每一個(gè)與顧客有接觸的員工都應(yīng)重視營(yíng)銷。銷售作為營(yíng)銷戰(zhàn)略落地的重要一環(huán)，不再僅僅是銷售人員的事情，需要企業(yè)上下游部門的通力合作。比如，東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇最近在接受媒體采訪時(shí)就說(shuō)，東風(fēng)日產(chǎn)在沖刺百萬(wàn)銷售目標(biāo)，但是不能因?yàn)橐?guī)模大了，產(chǎn)品線長(zhǎng)了，人員多了，就失去節(jié)奏。今年推行營(yíng)銷體系的大區(qū)制變革，就是希望把指揮前移，能更及時(shí)把握市場(chǎng)的變化。大區(qū)制的核心就是權(quán)力下放，促進(jìn)跨部門資源的整合，加快對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度。
那么，如何讓企業(yè)各部門精誠(chéng)合作，共同推進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的達(dá)成？不同情況下“銷售人員”在職能和作用上存在哪些異同？如何有效地發(fā)揮不同類型“銷售人員”的作用？就這些話題，記者分別采訪了北京錫恩咨詢公司董事長(zhǎng)姜汝祥、愛(ài)沛電子（I-PEX ）中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人林士民和飛亞達(dá)銷售公司總經(jīng)理杜熙，他們各自發(fā)表了專業(yè)的實(shí)戰(zhàn)性見(jiàn)解。
在營(yíng)銷戰(zhàn)略的統(tǒng)帥下，每個(gè)人都是銷售者
在企業(yè)內(nèi)部， 銷售人員是在銷售部門承擔(dān)明確的銷售任務(wù)和銷售目標(biāo)的人�？墒菍�(duì)客戶來(lái)說(shuō)，企業(yè)中的每一個(gè)人可能都是銷售人員。你怎么看這個(gè)觀點(diǎn)？
姜汝祥：管理大師彼得。德魯克早在30 多年前就說(shuō)過(guò)，一家企業(yè)只有兩個(gè)基本職能：營(yíng)銷和創(chuàng)新。從戰(zhàn)略層面來(lái)講，營(yíng)銷不僅創(chuàng)造產(chǎn)品，而且創(chuàng)造價(jià)值觀。比如可口可樂(lè)公司，不僅創(chuàng)造了碳酸飲料，也創(chuàng)造了青春、活力的價(jià)值觀，它早已成為充滿青春活力的美國(guó)文化的代名詞。
從戰(zhàn)術(shù)層面來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)者和各層員工對(duì)營(yíng)銷的分工不同。領(lǐng)導(dǎo)者是做對(duì)的事情。而執(zhí)行層和一線員工是要把對(duì)的事情做好。前者做營(yíng)銷決策，后者做營(yíng)銷執(zhí)行。
營(yíng)銷是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的責(zé)任。高層領(lǐng)導(dǎo)者要回答，什么是正確的事情。正確的價(jià)值觀是做正確決策的前提。不是銷售好，就是正確的事情。一切為了銷售，導(dǎo)致很多領(lǐng)導(dǎo)者做了錯(cuò)誤的事情。比如蒙牛乳業(yè)在營(yíng)銷上的成功毋庸置疑，但是營(yíng)銷做得太好了，而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量上的管理。
杜熙：在飛亞達(dá)，我們的追求是給顧客創(chuàng)造價(jià)值。飛亞達(dá)的理念是：好的產(chǎn)品和品牌文化吸引消費(fèi)者，形成高的客戶忠誠(chéng)度。我們強(qiáng)調(diào)，不論是銷售人員，還是人力資源、財(cái)務(wù)、行政人員，都要為顧客創(chuàng)造價(jià)值。比如媒體專員，擁有好的媒體關(guān)系，令更多媒體關(guān)注飛亞達(dá)品牌，同時(shí)及時(shí)把最新的產(chǎn)品和品牌文化介紹給消費(fèi)者。這就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。
如果員工真誠(chéng)地想為顧客創(chuàng)造價(jià)值，一定會(huì)使顧客產(chǎn)生更多的偏好，就會(huì)直接帶動(dòng)飛亞達(dá)表的銷售。顯然，在這樣的良性銷售循環(huán)中，如果插入生硬的推銷，反而會(huì)產(chǎn)生副結(jié)果。
林士民：愛(ài)沛電子是一家日資企業(yè)，在上海開(kāi)展業(yè)務(wù)已有10 年了。我是2006 年來(lái)到上海，出任愛(ài)沛電子中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。我來(lái)上海的目標(biāo)就是為了幫助日本總公司開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)。
如果銷售定義為賣產(chǎn)品，那么上海愛(ài)沛電子公司所有部門的人最終都是為了賣產(chǎn)品。業(yè)務(wù)銷售、電子工程師、業(yè)務(wù)助理、品保、財(cái)務(wù)、人力資源都是為銷售活動(dòng)聘用的。站在一線的是銷售人員和電子工程師，他們?nèi)ラ_(kāi)拓市場(chǎng)，后續(xù)人員支撐訂單的執(zhí)行和完成。
作為中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，我的工作是幫助業(yè)務(wù)銷售成功，幫助他們贏得生意的機(jī)會(huì)。
文化和流程讓人人形成銷售合力
營(yíng)銷是一種價(jià)值傳遞過(guò)程， 對(duì)企業(yè)內(nèi)部下游部門來(lái)說(shuō)， 上游部門的同事也可能是銷售人員。甚至， 企業(yè)的高管和普通員工扮演著不同的銷售角色。請(qǐng)舉例說(shuō)明， 如何讓不同層面的銷售人員形成合力達(dá)成最大的營(yíng)銷效果。
姜汝祥：我推崇海底撈，它的“客戶價(jià)值”做得好。在同行拼命強(qiáng)調(diào)“特色口味”的時(shí)候，海底撈創(chuàng)新性的把其它行業(yè)的服務(wù)納入免費(fèi)服務(wù)范圍：比如把網(wǎng)吧的服務(wù)，把茶館的服務(wù)提供給等座的客人，讓折磨人的“等座”成為一種享受；比如點(diǎn)個(gè)面條，可以享受到戲院才有的雜耍；甚至手機(jī)都有個(gè)透明的手機(jī)套幫你套上，以免被湯水污穢。
后來(lái)我與海底撈總裁張勇見(jiàn)面作了一個(gè)交流，這次見(jiàn)面溝通中留給我印象最深的一句話，是張勇誠(chéng)懇地對(duì)我說(shuō)，海底撈發(fā)展的核心還是要靠制度與流程，而不完全是大家夸耀的“服務(wù)”。
要員工發(fā)自內(nèi)心服務(wù)客戶，海底撈從員工的選拔聘用、管理層對(duì)員工的尊重、內(nèi)部員工的提拔這些具體的制度和流程開(kāi)始。公司建立傳幫帶體系，員工都是從四川帶出來(lái)，新招聘的員工，大多都是現(xiàn)任員工的熟人、親戚。一個(gè)人做不好，就會(huì)讓大家都受影響。你做不好，會(huì)影響在熟人面前的面子。公司讓員工住有空調(diào)的房間，讓員工出去旅游，讓員工感到很有尊嚴(yán)。給員工自主權(quán)為客戶做服務(wù)。提拔內(nèi)部人，福利上也優(yōu)先考慮員工需求。
海底撈讓我們重新認(rèn)識(shí)底層勞動(dòng)者，這些普通價(jià)值觀，很少有人說(shuō)出來(lái)、做出來(lái)。這是海底撈最大的營(yíng)銷。
林士民：我認(rèn)為，一個(gè)好的銷售團(tuán)隊(duì)，一個(gè)好的公司，一定要有好的氛圍。六年前，我剛到愛(ài)沛電子中國(guó)區(qū)上�？偛繒r(shí)，感覺(jué)這是一家冷漠的公司，每個(gè)人都只顧自己，有好的資訊也不會(huì)分享。曾經(jīng)有一個(gè)業(yè)務(wù)銷售希望我?guī)椭?lián)系客人，結(jié)果另外一個(gè)業(yè)務(wù)同事知道此事，跑到我的辦公室橫眉綠眼瞪著前面的同事：這個(gè)客人是我的，你怎么可以和我分享呢？
我作為中國(guó)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，主要工作是建立有信任的團(tuán)隊(duì)。透明度高的團(tuán)隊(duì)信任度高，而建立的過(guò)程非常不容易。公司高管要言行一致，才能贏得下屬的信任。從主管開(kāi)始，我要求員工8點(diǎn)45上班，自己就不可以遲到，我要求公物公用，就不能把公司的杯子帶回家用。我們從職能和流程上幫助不同的銷售人員協(xié)作起來(lái)。我們主力銷售的同軸連接器、射頻連接器，銷售人員對(duì)接的是筆記本電腦、智能手機(jī)等行業(yè)大公司的研發(fā)工程師，作為電子元器件的銷售公司，客戶選擇一般在意廠商的設(shè)計(jì)能力，能否提供品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)。
比如北京銷售和電子工程師的設(shè)計(jì)吸引客戶下訂單，但最終可能是由深圳業(yè)務(wù)助理來(lái)接單，績(jī)效到底算誰(shuí)的。北京員工功勞最大，但業(yè)績(jī)落在深圳，對(duì)北京員工是不公平的。我們按設(shè)計(jì)吸引多少客戶，來(lái)衡量員工的績(jī)效。對(duì)跨區(qū)域銷售，我們每個(gè)星期都有定期電話會(huì)議，每個(gè)季度有面對(duì)面會(huì)議。我對(duì)員工的要求：速度、積極度、掌握度、透明度、客戶滿意度。作為領(lǐng)導(dǎo)，我經(jīng)常把公司發(fā)展情況、客戶情況告訴大家，透明度高的團(tuán)隊(duì)信任度高。
杜熙：2011 年，飛亞達(dá)表在國(guó)內(nèi)銷售比2010 年增長(zhǎng)74% .國(guó)內(nèi)手表市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，我們?nèi)〉眠@個(gè)成績(jī)，不傾向說(shuō)全是銷售部門的努力結(jié)果。銷售增長(zhǎng)的背后是品牌全要素的提升，我們工作的兩大基石：產(chǎn)品+ 營(yíng)銷，這兩項(xiàng)工作做好，銷售工作、渠道工作就如虎添翼。
飛亞達(dá)公司圍繞品牌有多個(gè)主要部門：銷售公司負(fù)責(zé)品牌的推廣和銷售，還有一個(gè)制造公司，負(fù)責(zé)制造和檢驗(yàn)，還有研發(fā)部和設(shè)計(jì)部。每一年產(chǎn)品規(guī)劃由這些部門抽出人員組成跨部門小組，還有外部調(diào)研公司配合，先做市場(chǎng)、消費(fèi)群和競(jìng)爭(zhēng)分析，再結(jié)合品牌定位、品牌發(fā)展和品牌研發(fā)規(guī)劃，推出產(chǎn)品年度計(jì)劃，通過(guò)跨部門的聯(lián)席會(huì)議推進(jìn)，確保新品推出計(jì)劃和品牌傳播計(jì)劃的制定和實(shí)施。
飛亞達(dá)定位中高檔手表，以都市人群為核心目標(biāo)顧客。吸引20-35 歲積極進(jìn)取、熱愛(ài)生活、自信有獨(dú)立見(jiàn)解的都市年輕人。他們樂(lè)意接受新鮮事物，追求有品質(zhì)的生活，不追隨潮流，對(duì)時(shí)尚有自己獨(dú)立的見(jiàn)解。
飛亞達(dá)就賦予產(chǎn)品這樣的內(nèi)涵，其不同系列產(chǎn)品的內(nèi)在精神是一脈相承的：進(jìn)取與創(chuàng)新，航天系列是用技術(shù)層面，表現(xiàn)進(jìn)取與創(chuàng)新，背后是人類自古以來(lái)就有飛天夢(mèng)想，也是超越自身限制，探索未知世界；攝影師系列，沒(méi)有復(fù)雜的技術(shù)，專注生活方式詮釋，關(guān)注喜歡旅游、攝影、電影和社交的消費(fèi)者。
我們還特別注重溝通的重要性，包括媒體、合作伙伴、顧客的溝通，全面提升品牌的傳播。
銷售激勵(lì)要與客戶滿意度掛鉤
如何設(shè)置績(jī)效指標(biāo)， 來(lái)保證銷售人員的工作與公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略一致？
姜汝祥：按管理上講，員工的銷售、服務(wù)和激勵(lì)直接掛鉤，這是大問(wèn)題。銷售激勵(lì)對(duì)銷售人員是雙刃劍。銷售激勵(lì)可以讓銷售人員有動(dòng)力去銷售，但同時(shí)也會(huì)促使銷售人員急功近利。
正確的做法是，把銷售人員激勵(lì)體系中與銷售數(shù)量掛鉤的比例調(diào)低一些，把客戶反饋體系所占的比例調(diào)高一些。比如服務(wù)好客戶，客戶會(huì)對(duì)企業(yè)員工感激，客戶忠誠(chéng)度就會(huì)高。在衡量客戶滿意度上，很多公司在做制度化體系。中國(guó)移動(dòng)的10086 回訪，會(huì)及時(shí)讓顧客對(duì)自己提供的服務(wù)進(jìn)行反饋。攜程網(wǎng)、招商銀行都這么做。用制度化的體系讓客戶提供對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的反饋。服務(wù)體系的改善，客戶長(zhǎng)遠(yuǎn)會(huì)獲得直接收益。
杜熙：在飛亞達(dá)，一線銷售人員的績(jī)效考核，除了與銷售相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，還有顧客感知層面的行動(dòng)類指標(biāo)，總部人員則偏向360 度考評(píng)。
即便是一線銷售人員，我們的測(cè)評(píng)指標(biāo)，相當(dāng)一部分是考核他關(guān)鍵動(dòng)作的完成情況，即行動(dòng)類指標(biāo)，這是真正驅(qū)動(dòng)顧客滿意度提升，驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)達(dá)成的指標(biāo)。比如我們?nèi)タ己饲溃o渠道狀況打分，看飛亞達(dá)表在這個(gè)渠道位置是否有提升，銷售有沒(méi)有變得更好，顧客感知度如何，銷售現(xiàn)場(chǎng)宣傳畫擺放情況，銷售員介紹品牌文化和品牌產(chǎn)品，溝通是否到位。
同時(shí)，我們也會(huì)考核一線銷售人員的財(cái)務(wù)類指標(biāo)，比如收入、毛利率。通過(guò)綜合指標(biāo)來(lái)判斷一線員工服務(wù)顧客水平，這些考核的成效真正讓顧客感知到。
銷售激勵(lì)如何做？
姜汝祥：好的銷售激勵(lì)要放在三個(gè)點(diǎn)上：一個(gè)是培養(yǎng)人，培養(yǎng)下屬，培養(yǎng)周圍同事，讓他們做出好的業(yè)績(jī)，從而帶動(dòng)你的業(yè)績(jī)。這是一個(gè)好的制度設(shè)計(jì)。第二，激勵(lì)銷售員賣產(chǎn)品，不僅是賣物質(zhì)層面，更要賣精神層面，這也是我們提倡的做品牌銷售。第三，在激勵(lì)層面上，中國(guó)企業(yè)會(huì)往團(tuán)隊(duì)激勵(lì)層面來(lái)做，即銷售體系如何和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)聯(lián)系起來(lái)。
林士民：在愛(ài)沛電子中國(guó)公司，各級(jí)銷售主管的職責(zé)是幫助銷售團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)。我們獎(jiǎng)勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)，不僅看銷售金額，更看客戶的滿意度。如果你經(jīng)常出狀況，就是服務(wù)不好客戶。比如對(duì)聯(lián)想的服務(wù)，深圳聯(lián)想、北京聯(lián)想、上海聯(lián)想都有不同同事在處理，我們建立透明的文化氛圍，讓服務(wù)聯(lián)想的業(yè)務(wù)銷售和業(yè)務(wù)助理成為一個(gè)分享團(tuán)隊(duì)，欣賞業(yè)務(wù)的成果。分享過(guò)程，而不是在乎金額。
杜熙：在飛亞達(dá)，每個(gè)分公司經(jīng)理每個(gè)月對(duì)一線員工至少做到兩次集中培訓(xùn)，HR 部門有專門的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，對(duì)全國(guó)分公司人員進(jìn)行培訓(xùn)。圍繞一些節(jié)假日，飛亞達(dá)會(huì)開(kāi)展全國(guó)分公司的銷售競(jìng)賽，部門經(jīng)理不拿獎(jiǎng)金，30% 作為團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)基金，不斷提升培訓(xùn)品質(zhì)。
在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)上，我們強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)文化，360 度考核部門經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員、外部客戶和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他打分，對(duì)他進(jìn)行全面評(píng)判。