發(fā)布時(shí)間：2012-08-24 16:04:35
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3月份是傳統(tǒng)的招聘旺季，人力資源部在這個(gè)時(shí)間經(jīng)常忙得不亦樂乎，面對“雙規(guī)”（在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)找到符合規(guī)定的人）的壓力，不得不使出渾身解樹：獵頭、內(nèi)部推薦、外部推薦一個(gè)都不能少，簡歷篩選、初試、復(fù)試層層把關(guān)。歷經(jīng)千辛萬苦，終于找到和崗位要求相對匹配的人選，但新人可能不適應(yīng)公司的企業(yè)文化，或擔(dān)當(dāng)不起重任，不得不繼續(xù)招聘。找到各方面都滿意并且能夠融入公司文化的人選，但這時(shí)公司內(nèi)又有老員工離職，職位空缺依然存在，招聘依然繼續(xù)。以上是我接觸到很多企業(yè)人力資源部在3月份的工作寫照。
招聘即難做，又是難以獲得滿堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完美的應(yīng)聘者基本沒有，那么人力資源工作者如何結(jié)束或減少這種費(fèi)力不討好的循環(huán)呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該用數(shù)字說話，用數(shù)據(jù)引導(dǎo)決策、引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。
量化離職成本
員工離職產(chǎn)生的成本主要由四類成本組成：招聘成本（Recruit Cost）、培訓(xùn)成本（Training Cost）、機(jī)會成本（Opportunity Cost）、解約成本（Separation Cost）。因此員工離職成本可以表述為：
離職成本=R（招聘）+T（培訓(xùn)）+O（機(jī)會）+S（解約）
為便于理解和計(jì)算，本文中的員工指有工作經(jīng)驗(yàn)的老員工，因此招聘的范圍也是有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的社會人士，不包括校園招聘。
一、招聘成本主要包括人力資源部招聘人員的薪酬、招聘廣告費(fèi)、獵頭費(fèi)、招聘甄選費(fèi)用和相關(guān)行政費(fèi)用，對于高級人員還有差旅成本和背景調(diào)查等費(fèi)用。目前獵頭招聘費(fèi)用在大概在年薪的25%左右，自行招聘的費(fèi)用會低一些，但要再加上其他相關(guān)費(fèi)用，估計(jì)招聘成本在招聘職位年薪的10%-40%之間。
二、培訓(xùn)成本主要包括新員工的入職培訓(xùn)成本和老員工離職損失的培訓(xùn)成本。新員工入職一般需要1-3個(gè)月的學(xué)習(xí)適用期，需要老員工進(jìn)行至少1周左右的培訓(xùn)，合計(jì)約為該職位年薪的10-30%。老員工離職損失的培訓(xùn)成本主要看公司的培訓(xùn)定位，根據(jù)筆者掌握的相關(guān)信息，如果是一個(gè)重視培訓(xùn)的公司，那么一位老員工離職所損失的培訓(xùn)成本至少達(dá)到此職位年薪的50%，即使培訓(xùn)很少的公司，老員工離職所損失的成本在10%左右。綜上計(jì)算，員工離職所到來的培訓(xùn)損失在20%--80%之間。
三、機(jī)會成本，也叫替代性成本，原意是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價(jià)值。在本文中的定義是：新員工代替老員工工作，因不能達(dá)到老員工之前的工作績效所造成的損失，也包括老員工離職帶來競爭難度的增加所帶來的損失。為便于理解與說明，本文將因工作績效造成的機(jī)會成本稱為“內(nèi)部機(jī)會成本”，將因增加競爭難度增加的機(jī)會成本稱為“外部機(jī)會成本”。機(jī)會成本主要發(fā)生在績優(yōu)員工的主動離職上。如：一個(gè)優(yōu)秀管理者的離職，可能帶來整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣降低，并且有可能帶來人員流動率的提升，是內(nèi)部機(jī)會成本。一個(gè)資深銷售的離職，可能使客戶流向競爭對手，影響當(dāng)期業(yè)績；一個(gè)核心技術(shù)人員的離職，可能帶來技術(shù)的外泄，使企業(yè)競爭優(yōu)勢降低，這是外部機(jī)會成本的范疇。
四、解約成本，是指用人單位主動解除勞動合同，或與勞動者合同日期終止不續(xù)簽勞動合同所發(fā)生的成本，包括補(bǔ)償金或賠償金。解約成本只發(fā)生在被動離職的員工身上，主動離職員工不發(fā)生解約成本。
為了更準(zhǔn)確計(jì)算離職成本，我們假設(shè)員工績效得分呈標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布，員工離職也為正態(tài)分布，即績優(yōu)績差員工離職比例相同，那么員工離職成本的平均數(shù)、中位數(shù)、眾數(shù)為同一數(shù)值。按照主、被動離職進(jìn)行分類，每名員工主動離職成本為其年薪的200%，被動離職成本為其年薪的110%。
根據(jù)正略鈞策商業(yè)數(shù)據(jù)中心的調(diào)研統(tǒng)計(jì)，2009年中國企業(yè)平均主動離職率在8.6%，平均被動離職率為7.7%，那么按照上面的計(jì)算結(jié)果，企業(yè)損失的成本為職工全年薪酬的25.7%（8.6%×200%+7.7%×110%），即企業(yè)要支付年度薪酬總額的25.7%用于支付員工離職成本。
一年支付超過1/4薪酬總額的離職成本用于支付員工的招聘、培訓(xùn)、機(jī)會或解約費(fèi)用，對企業(yè)來說是一筆很大的開支，但這項(xiàng)開支并不能給企業(yè)帶來效益，相反，這項(xiàng)開支越大，說明企業(yè)經(jīng)營的越不穩(wěn)健。以上成本量化分析也說明一種趨勢：越重要的崗位離職成本越高，越優(yōu)秀的員工離職成本越高，工作時(shí)間越久的員工離職成本越高。
事實(shí)證明：高速發(fā)展和卓越績效的企業(yè)都需要忠誠而優(yōu)秀的員工推動。蒙牛乳業(yè)火箭般的高速發(fā)展并不是靠外部職業(yè)經(jīng)理人推動的，更多的是靠自己穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，08年筆者為蒙牛液耐事業(yè)部做咨詢項(xiàng)目時(shí)，全部高管中只有一人是工作不滿3年的，其他全部在6年以上，穩(wěn)定的高官團(tuán)隊(duì)是其快速發(fā)展的基石。另據(jù)華爾街日報(bào)報(bào)道：上海外高橋第三發(fā)電有限公司擁有世界上同類電廠中最高的發(fā)電效率，去年外三實(shí)現(xiàn)了46.3%的峰值效率，比荷蘭的一家世界頂級發(fā)電廠還高半個(gè)百分點(diǎn)，其負(fù)責(zé)人馮偉忠自1971年就在電廠工作，卓越的績效離不開他在電廠工作長期積累和努力。
改變發(fā)展方向
人力資源管理者不能被動的工作，否則早晚會成為公司的眾矢之的，通過量化管理員工離職成本，深入分析員工離職原因，用法律、制度和企業(yè)文化保護(hù)公司權(quán)益和競爭優(yōu)勢，是每一位人力資源工作者的發(fā)展之道。
具體來講，通過量化員工離職成本，計(jì)算成本與收益，做到：
一、爭取為企業(yè)核心人員和績優(yōu)人員加薪，以體現(xiàn)薪酬的市場競爭力，使其繼續(xù)長期為企業(yè)服務(wù)，畢竟現(xiàn)階段員工離職主要原因還是薪酬。
二、完善合同管理，對于重要培訓(xùn)簽訂服務(wù)期限協(xié)議以減少培訓(xùn)成本，員工離職簽訂競業(yè)禁止協(xié)議以降低機(jī)會成本。
三、減少招聘失誤，建立重要職位的能力素質(zhì)模型，便于找到適合人才，并加強(qiáng)測評技術(shù)的應(yīng)用，快速高效的識別人才。
四、制定標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課程，針對員工不同階段的學(xué)習(xí)需要，制定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，形成音像資料和標(biāo)準(zhǔn)課件，降低培訓(xùn)成本。
五、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，了解員工需求，建立內(nèi)部溝通機(jī)制，盡早發(fā)現(xiàn)問題，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，定期修正內(nèi)部管理制度，在文化層面讓員工產(chǎn)生歸屬感。
人力資源量化管理是人力資源工作者未來發(fā)展的方向，量化管理有利于建立HR數(shù)據(jù)縱向?qū)Ρ�，用�?shù)據(jù)和事實(shí)說話，直觀感受歷史發(fā)展趨勢，讓企業(yè)經(jīng)營者更清晰理解、判斷相關(guān)制度方案，最終提升企業(yè)的核心競爭力。