發(fā)布時間：2012-08-27 14:37:18
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說起績效管理，相信大多數(shù)的人都耳熟目睹，并不陌生。確實，它作為人力資源開發(fā)和評估的一項重要手段現(xiàn)已被企業(yè)廣泛應(yīng)用，但考核的方式、方法和效果卻行行色色，各不相同。做得好的企業(yè)員工群情激昂，公司業(yè)績明顯提升；做得差的只重于形式，弄得員工個個討厭和抵制，公司業(yè)績得不到提升，這是什么原因呢？因為績效考核必須體現(xiàn)針對性、激勵性、互動性、公正性和持久性的原則，否則將影響績效考核的效果。
究竟選用什么樣的考核系統(tǒng)才能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，并提升工作業(yè)績呢？第一，它要有針對性，這就要求我們首先要抓住每個崗位的關(guān)鍵指標；第二，它要有激勵性，要求我們的系統(tǒng)必須體現(xiàn)按勞分配的原則，打破大鍋飯；第三，它要有互動性，這就要求我們的績效系統(tǒng)必須是全員參與的，上級和下級必須進行充分的溝通和反饋，不斷改進績效；第四，它要有公正性，首先它要求我們的考評者必須有一個公正的心態(tài)，然后我們要通過量化的數(shù)據(jù)和客觀存在的事件記錄來衡量績效的好壞；第五，它要有持久性；這就要求我們必須持之以恒，堅持不懈，不要出現(xiàn)虎頭蛇尾的現(xiàn)象。
“KPI”績效考核體系作為目前比較成熟的績效考核系統(tǒng)，現(xiàn)已廣泛應(yīng)用于企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，它是“key performace index”的英文縮寫，它的中文意思是“關(guān)鍵業(yè)績指標”�！癒PI”強調(diào)考核者必須抓住被考核者崗位最重要，最關(guān)鍵的2-6項業(yè)績指標，并根據(jù)分公司的總體目標定出該崗位的績效標準，該標準一定要是可量化、可衡量的。本公司實施“程序化、標準化、數(shù)據(jù)化”已經(jīng)差不多1年多的時間了，“三化”管理側(cè)重于管理的過程，它告訴我們應(yīng)該怎樣做才能把工作做好，“KPI”則是對“三化”管理進行了升華，它告訴我們做好了會怎么樣，做不好會怎么樣，做不好時怎么樣去改進。
如何提取“KPI”績效指標，可以從以下三個方面獲取。第一，公司的戰(zhàn)略目標，首先根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位每個人身上；第二，崗位職責(zé)說明書，根據(jù)崗位職責(zé)說明書可以比較容易找到崗位的關(guān)鍵績效指標；第三，平衡計分卡，平衡計分卡是一種提取“KPI”的方式，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。第一緯度是財務(wù)類指標：如銷售額、制定成本、利潤率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等；第二個緯度是客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)，新增客戶數(shù)量等；第三個緯度是內(nèi)部運營類指標：如員工出勤率、合格率、產(chǎn)出率、月回機噸數(shù)，報表準確及時率等；第四個緯度是學(xué)習(xí)發(fā)展類指標：如內(nèi)部員工滿意度、培訓(xùn)完成率、骨干員工流失率等。
關(guān)于KPI選定的標準，大致可以從以下八個問題去作一個衡量。第一，能選取的指標是否可以理解，是否會被誤解？第二，該指標是否可以控制？第三，該指標是否可實施？員工是否明白采取何種措施和行動才能達到標準？第四，該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源且真實，數(shù)據(jù)是否可以被操縱？第五，該指標是否可衡量？可不可以量化，有無可信的衡量標準？第六，該指標的獲取和衡量是否需要高成本？第七，該指標是否與公司戰(zhàn)略和部門目標相一致？第八，該指標是否與整體績效指標相一致？與上、下層的指標相聯(lián)系？如果說在這八個問題當中，你回答的是“否”，那么你就不應(yīng)該將其列為KPI指標，或想想其它辦法解決這些問題。
“KPI”指標的考核標準可以以下幾個方面來確定。第一，公司的戰(zhàn)略及部門目標；第二，公司的歷史數(shù)據(jù)；第三，公司現(xiàn)有的資源；第四，同行業(yè)標準數(shù)據(jù)；第五，公司的現(xiàn)狀；第六，公司客戶的要求。
“KPI”考核系統(tǒng)的推行，必須得到上至總經(jīng)理下至每一位基層員工都必須全力支持和配合的項目，其中人力資源部和各部門各階層主管更是起著非常重要的作用，并扮演主流角色。人力資源部在績效管理中的主要工作職責(zé)為：①設(shè)計、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門推廣；②在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，起到示范作用；③宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明目的，重要意義、方法和要求；④督促、檢查、幫助各部門貫徹現(xiàn)有績效制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員；⑤收集、整理、記錄有關(guān)績效考核的成績、關(guān)鍵事件及資料；⑥依據(jù)績效管理的結(jié)果實施獎罰，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源決策。
各部門個階層主管的主要職責(zé)為：⑴設(shè)定下屬績效目標，并使各級績效目標同公司發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導(dǎo)的目標一致；⑵負責(zé)實施所屬員工的績效評估工作；⑶審核所屬員工的評估結(jié)果，并對評估的最終結(jié)果負責(zé)；⑷協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評估中出現(xiàn)的各類問題，并負責(zé)解釋評估方案；⑸向人力資源部門反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見；⑹為所屬員工提供績效反饋，指導(dǎo)員工進行績效改進；⑺根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策做出職權(quán)范圍的人事決策。