發(fā)布時間：2012-08-28 10:51:01
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績效計劃是企業(yè)績效管理的第一步。在這個階段，公司高層、各部門負(fù)責(zé)人、人力資源部門和員工共同負(fù)責(zé)績效目標(biāo)計劃的制定。從開始計劃到計劃落地，溝通的作用至關(guān)重要。
[案例分享] 某公司機(jī)械加工事業(yè)部有五個分部。根據(jù)業(yè)務(wù)淡旺季的界限，上年的9月初到今年的8月底是一個經(jīng)營周期。公司高層班子根據(jù)明年的發(fā)展規(guī)劃和機(jī)械加工事業(yè)部的發(fā)展現(xiàn)狀、未來趨勢、內(nèi)部設(shè)備設(shè)施投資投入情況、人員配備等情況，給機(jī)械加工事業(yè)部下達(dá)了年度績效目標(biāo)指標(biāo)，特別是對主要的利潤和銷售收入下達(dá)了一個范圍值。公司負(fù)責(zé)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)代表公司與機(jī)械加工事業(yè)部總經(jīng)理多次反復(fù)溝通，將公司的意圖和戰(zhàn)略思考充分交流，同時也將機(jī)械加工事業(yè)部的困難和需要公司支持的資源條件與公司高層班子充分反映。最后公司高層經(jīng)營班子與機(jī)械加工事業(yè)部達(dá)成了共識，確定了利潤、銷售收入考核指標(biāo)值和其他KPI指標(biāo)值、考核辦法。
作為機(jī)械加工事業(yè)部承接了公司下達(dá)的各項考核指標(biāo)后，需要分解到各分廠才能真正把公司下達(dá)的指標(biāo)落地。在指標(biāo)分解過程中，公司負(fù)責(zé)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同機(jī)械加工事業(yè)部總經(jīng)理共同與各分廠領(lǐng)導(dǎo)溝通，說明公司、機(jī)械加工事業(yè)部面臨的市場形勢和競爭壓力，也充分聽取了各分廠廠長的情況反映，在綜合多方意見的基礎(chǔ)上，對初步下達(dá)的部分指標(biāo)作了微調(diào)。其中的三分廠、四分廠利潤目標(biāo)既不是公司和事業(yè)部初次下達(dá)的指標(biāo)，也不是兩個分廠期待的指標(biāo)，而是一個達(dá)成共識的一個折衷數(shù)。
[案例分析] 績效計劃是企業(yè)績效管理的第一步。在這個階段，公司高層、各部門負(fù)責(zé)人、人力資源部門和員工共同負(fù)責(zé)績效目標(biāo)計劃的制定。各方需要就考核目標(biāo)、評價內(nèi)容、考核主體、考核對象等內(nèi)容達(dá)成共識和一致意見，其中的過程比較繁復(fù)的。從開始計劃到計劃落地，溝通的作用至關(guān)重要。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
一是糾正偏差。公司的經(jīng)營班子掌握的信息一般來說更多地偏向于外面因素和宏觀環(huán)境，從戰(zhàn)略層面、財務(wù)層面和市場層面考慮的因素更多一些。而分廠經(jīng)理更多地關(guān)注現(xiàn)場管理和實際運行中存在的困難和問題。事業(yè)部總經(jīng)理則處于相對綜合的信息流層面。各方只從自己的角度看問題，指標(biāo)的設(shè)立會產(chǎn)生很大的偏差。如果只由高層班子定指標(biāo)，會出現(xiàn)忽略一線實際問題的偏差，如果只由一線分廠負(fù)責(zé)人定指標(biāo)，可能會出現(xiàn)看不到外部環(huán)境的變化和差距。因此，充分的溝通能夠起到較好的糾偏作用。
二是明確雙方的底線。并不是所有的因素都存在判斷上的偏差，但卻存在心理底線的一面。充分的溝通會出現(xiàn)引起妥協(xié)的情況，但妥協(xié)也是有限度的，關(guān)鍵是通過溝通可以讓各方明白其他方的心理高限或低限，最后求得一個最大公約數(shù)。
三是達(dá)成共識。各方可以接受的最大公約數(shù)就是共識的表現(xiàn)。除了財務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)等比較容易確定具體指標(biāo)值KPI，能夠通過溝通達(dá)成最大公約數(shù)外，內(nèi)部運行與流程類指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)中能定量的盡可能量化，實在不能量化的，定性指標(biāo)及其考核也可以通過溝通達(dá)成共同接受的標(biāo)準(zhǔn)用語。達(dá)成共識也有利于在績效指標(biāo)進(jìn)入考核階段時按共同認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)實施，避免出現(xiàn)因各方理解差異造成的考核失效。
四是形成合力。充分的溝通有利于讓各方參與到績效考核與管理的工作機(jī)制中來，讓大家認(rèn)識到績效不是某一部門的事情，更不是某一個人的事情，而是公司、事業(yè)部、分廠和員工共同的責(zé)任。讓公司高層和事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)明白績效計劃落地，需要把指標(biāo)分解到基層單位，但更需要公司和事業(yè)部的不斷關(guān)注和支持、幫助。讓基層員工和管理人員感受到來自事業(yè)部和公司高層的支持力量，強(qiáng)化完成績效目標(biāo)的信心和力量，提升員工和基層管理人員的士氣。