發(fā)布時間：2012-10-19 14:38:14
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績效考核是最近十幾年來管理理論界研究的焦點(diǎn)之一，管理學(xué)者們從各種角度對這一問題進(jìn)行了有益的探討。越來越多的企業(yè)管理者也正把這一問題置于前所未有的重要地位。盡管如此，在理論上和實踐中，績效考核仍然有很多問題沒有得到很好的解決。如何選取和怎樣構(gòu)建一個適合本企業(yè)的績效考核體系就是其中一個重中之重的問題，學(xué)者們對此有很多的爭論，也提出了各式各樣的考核體系。本文將對其中三種具有代表意義的績效考核體系——財務(wù)導(dǎo)向的投資回報率考核體系（簡稱為ROI考核體系）、戰(zhàn)略導(dǎo)向的平衡計分卡考核體系（簡稱為BSC考核體系）和流程導(dǎo)向的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型考核體系（簡稱為SCOR考核體系）——進(jìn)行綜合的比較，并會在比較中得出一些有意義的啟示。
一、對三種體系的簡單介紹
以杜邦體系為代表的ROI（Return on Investment）考核體系在上世紀(jì)初由美國杜邦公司首創(chuàng)并流行至今。該體系突破早期單純評價銷售額和利潤的做法，揭示了一些具有重要意義的財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，將凈利潤、總資產(chǎn)進(jìn)行層層分解，從而系統(tǒng)地評價企業(yè)財務(wù)狀況，并依此對企業(yè)績效進(jìn)行考核。這種單純的財務(wù)指標(biāo)考核體系今天已經(jīng)被普遍認(rèn)為是傳統(tǒng)的考核體系。
BSC（Balanced Scorcard）考核體系由美國學(xué)者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年來被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。該體系在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，又增加了客戶、內(nèi)部運(yùn)作過程、學(xué)習(xí)與成長這三方面的非財務(wù)指標(biāo)，從這四個角度把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面考核企業(yè)績效的目的。平衡計分卡被認(rèn)為是迄今為止最全面的考核體系，引發(fā)了企業(yè)業(yè)績評價的重大革命。
SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference-model）是由1996年成立于美國的供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）在當(dāng)年底提出的一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具。該模型整合了人們所熟知的業(yè)務(wù)流程再造（BPR）、標(biāo)桿管理（Benchmarking）和流程度量等領(lǐng)域，構(gòu)造了一個多功能的供應(yīng)鏈績效評價體系。這個體系的大框架建立在五個基本的管理流程基礎(chǔ)上，即：計劃（Plan）、資源（Source）、生產(chǎn)（Make）、交付（Deliver）和退貨（Return），按流程的定義可以劃分為三個層次。在第三層下可以有第四、五等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)特有的流程描述層次，雖然這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中，但是我們可以借鑒SCOR模型的思路與方法，尋找企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵流程及其關(guān)鍵指標(biāo)，這樣就幾乎可以對企業(yè)的任何流程和流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行績效考核。限于篇幅，關(guān)于應(yīng)用SCOR模型對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行流程績效考核的具體問題，筆者將另外行文論述。目前，供應(yīng)鏈管理協(xié)會中的300多家會員企業(yè)在使用該體系，包括Intel和HP這樣的著名公司，但是尚未大范圍的推廣開來。
二、比較三種體系的不同點(diǎn)
1. 形成背景的不同。
20世紀(jì)70年代以前，供給總體來講小于需求，產(chǎn)品市場基本是賣方市場。企業(yè)成長的環(huán)境較為寬松，其主要考慮的就是如何以最低的成本生產(chǎn)出盡可能多的商品，戰(zhàn)略目標(biāo)就是賺取最大的利潤，而企業(yè)只要加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高勞動生產(chǎn)率就可以實現(xiàn)這樣的目標(biāo)。傳統(tǒng)的ROI考核體系等財務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績效考核體系也是與這種工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的背景相適應(yīng)的，并起到了很好的作用，比較符合經(jīng)營管理者們的需要。
進(jìn)入20世紀(jì)70年代之后，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)競爭顯著加劇。尤其進(jìn)入到信息時代之后，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了重大變化，企業(yè)如果要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展就必須擁有核心競爭優(yōu)勢，具有戰(zhàn)略眼光，關(guān)注客戶需求，重視企業(yè)長遠(yuǎn)的利益。以平衡計分卡為代表的戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)績效考核體系應(yīng)運(yùn)而生，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)忽視非財務(wù)指標(biāo)、過于側(cè)重短期目標(biāo)和缺乏對未來的指導(dǎo)意義等缺陷，符合時代發(fā)展對企業(yè)績效考核體系的要求。
最近十幾年里，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢越來越明顯，快速變化的復(fù)雜市場往往讓單個企業(yè)依靠自身資源謀求發(fā)展變得很不現(xiàn)實，企業(yè)之間需要新型的“競爭合作”關(guān)系，同時傳統(tǒng)的等級制管理模式也顯得僵化，不適應(yīng)市場對企業(yè)快速反應(yīng)、高度柔性的要求。隨著價值鏈、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)流程再造、扁平化組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)型組織、動態(tài)聯(lián)盟、敏捷制造等管理理論與實踐的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)組織正進(jìn)入變革時代。越來越多的企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理建立了網(wǎng)絡(luò)型組織，越來越多的組織認(rèn)識到“流程”這一概念的重要意義，進(jìn)行了流程再造或者是流程優(yōu)化。績效考核體系也應(yīng)該與這一時代背景相適應(yīng)，但是當(dāng)前對于供應(yīng)鏈的績效考核和流程的績效考核的理論研究與企業(yè)實踐都還處于初級階段。SCOR模型是其中的一個較好的成果。必須提出，信息技術(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理和流程再造提供了強(qiáng)大的支持，同時也有著巨大的推動作用。
2. 管理思維的不同。
ROI考核體系體現(xiàn)的管理思維是企業(yè)的一切為了利潤，股東利益至上，所以該體系以盈利能力指標(biāo)為核心，重點(diǎn)考察總資產(chǎn)報酬率，根據(jù)杜邦公式把考核指標(biāo)層層分解至部門，對微觀經(jīng)濟(jì)中各財務(wù)指標(biāo)的變動進(jìn)行分析，為企業(yè)決策提供有價值的信息。從管理上主要以財務(wù)管理為主線，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
BSC考核體系體現(xiàn)了戰(zhàn)略中心主義，同時也體現(xiàn)了“平衡”這一重要的管理思維。這種戰(zhàn)略中心主義表明的不僅是它通過全面考核企業(yè)業(yè)績可以更好地反映企業(yè)的戰(zhàn)略實施，更重要的是它參與了戰(zhàn)略管理的全程，也有利于全體員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的理解，，成為戰(zhàn)略管理的重要工具�！捌胶狻彼季S體現(xiàn)在平衡計分卡實現(xiàn)了長期與短期、內(nèi)部與外部、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)等指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，并且所要考核的四個方面不是完全獨(dú)立的，而是有著因果關(guān)系的。
SCOR考核體系體現(xiàn)了“以流程為核心”的全新思路和“橫向一體化”的更加廣闊的視野。流程的效率被認(rèn)為是企業(yè)效率的關(guān)鍵，只有為整體業(yè)務(wù)流程帶來價值增值才能滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。以部門責(zé)任為基礎(chǔ)的考核技術(shù)卻在考核層面上把業(yè)務(wù)流程人為的割裂，從而形成利益主體林立的本位主義狀態(tài)，同時過分的專業(yè)化也使得內(nèi)部交易成本增加。于是從企業(yè)內(nèi)部看，管理思維從剛性的職能觀向柔性的流程觀轉(zhuǎn)化，變部門考核為流程考核，打通部門之間的界限。
供應(yīng)鏈管理是橫向一體化思想的代表，鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，才能使整條鏈上的所有企業(yè)都從中受益，與之相適應(yīng)，績效考核就要跨出企業(yè)內(nèi)部的局限，對供應(yīng)鏈全局有所把握才滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求。依照SCOR模型，就可以對供應(yīng)鏈以及企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜流程標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，從而更好地實現(xiàn)流程管理與供應(yīng)鏈管理。
值得一提的是，在業(yè)務(wù)流程中，節(jié)點(diǎn)間都是相互依存的關(guān)系，業(yè)務(wù)流程的下一節(jié)點(diǎn)都成為上一節(jié)點(diǎn)的客戶，從而在供應(yīng)鏈鏈條上和企業(yè)內(nèi)部形成客戶服務(wù)鏈。評價每一個個體的績效情況都會體現(xiàn)“以客戶為導(dǎo)向”的理念，從而也為外部客戶和內(nèi)部客戶創(chuàng)造出實實在在的價值。
3. 考核指標(biāo)的不同。
在不同的管理思維的指導(dǎo)下，考核指標(biāo)的選取及其之間的關(guān)系自然也是不相同的。
ROI考核體系選取的是財務(wù)指標(biāo)，其中以綜合性最強(qiáng)的權(quán)益報酬率為中心指標(biāo)，通過“總資產(chǎn)利潤率 = 銷售利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這個公式，把考核指標(biāo)分解細(xì)化，細(xì)化的程度要根據(jù)企業(yè)自身需要。
這種體系可以非常復(fù)雜，也可以相應(yīng)簡單，但不管怎樣都可以把指標(biāo)分解到各職能部門和各層次（總部、分公司、車間、班組等），從而保證核心指標(biāo)的實現(xiàn)。
BSC考核體系的指標(biāo)選取擴(kuò)展到了非財務(wù)領(lǐng)域，在客戶方面選取了顧客滿意度、市場份額等指標(biāo)，在學(xué)習(xí)與成長方面選取了員工滿意度、員工流動率等指標(biāo)，在內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面選取了響應(yīng)時間、新產(chǎn)品
開發(fā)周期等指標(biāo)。四個部分仍然以財務(wù)指標(biāo)為根本，其他三個方面的指標(biāo)仍然要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上，當(dāng)然在具體決策時要充分考慮所有指標(biāo)的影響。以戰(zhàn)略為核心的四個方面存在密切關(guān)系，共同構(gòu)成一個完整的評價體系。Kaplan和Norton還強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)的選取應(yīng)該力求精簡，以不超過20個為宜。需要說明的是，只要堅持了“戰(zhàn)略中心”與“平衡”的思想，即使不是四個方面，而是因地制宜的提出分類標(biāo)準(zhǔn)和選取考核指標(biāo)，也都可以稱為“平衡計分法”，比如NPR（national partnership for reinventing government）、DOE（the U.S. department of energy office of procurement and assistance management）和Mark Brown等一些組織機(jī)構(gòu)和學(xué)者就根據(jù)自身的需要設(shè)計了不同的平衡計分卡。
SCOR考核體系的核心在于從流程的角度選取供應(yīng)鏈績效的考核指標(biāo)。它將流程分為若干個層次：第一層5個基本流程，構(gòu)成供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)參考模型的基礎(chǔ)，第二層即配置層，由24種核心流程類型組成，企業(yè)可以選擇該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈。每個流程的績效考核指標(biāo)屬性可以按顧客界面和內(nèi)部界面分為可靠性、有效性、靈活性、成本和收益。以第一層make流程為例，產(chǎn)品合格率這樣的指標(biāo)就是企業(yè)內(nèi)部界面的可靠性指標(biāo)。