發(fā)布時間：2012-11-22 14:20:57
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“年前發(fā)了年終獎，感覺很火大！相對于同時進公司的同事差了一大截，與同學(xué)更是沒法比！本來我對10年的工作信心滿滿，想著踏踏實實地干上一年，可現(xiàn)在，我什么也不想做了，覺得干什么都沒意思，要不是現(xiàn)在工作難找，我干脆辭職不干了！”
過年發(fā)獎金，本來是一件好事。但一些企業(yè)發(fā)錢不僅沒有起到激勵作用，反而引發(fā)諸多的不滿�！昂竽杲K獎情緒”不斷滋擾職場人士。
大家或許認為受“后年終獎情緒”滋擾的，大概都是年終獎拿得少的緣故，其實不然，拿得多的，也不見得就滿意。我們所服務(wù)的一家國有企業(yè)，由于屬于壟斷行業(yè)效益好，每年的年終獎人均都在一萬多，按說員工應(yīng)當(dāng)很滿意了，但由于他們是按職務(wù)層級統(tǒng)一比例發(fā)放的，沒有與員工一年的實際工作業(yè)績與貢獻掛鉤，因此在員工心中，年終獎成了“過節(jié)費”，根本不算“獎金”，有位員工一語道破了心語“如果那個拿報紙的收發(fā)員也發(fā)1萬的年終獎的話，那我至少該發(fā)5萬才對！”
年終獎到底應(yīng)該發(fā)多少？怎么發(fā)？面對紅包，并不僅僅是員工不滿意，老板也是相當(dāng)苦惱。一位去年受金融危機沖擊影響嚴(yán)重的企業(yè)老總，面對幾近虧損的財務(wù)報表，幾番考慮后仍然咬著牙給員工發(fā)了年終紅包，年后卻一連收到了三位骨干的“辭職書”，叫他好不心寒。而另一位只密密地給中高層人員發(fā)了年終紅包的老板也大為光火：本來是一人一個紅包單獨發(fā)放的，說好了彼此不許打聽，對員工更要嚴(yán)格保密，結(jié)果不出兩天全公司上下就傳得沸沸揚揚，員工們說“既然老板眼中只有當(dāng)官的，那以后的活就都留著讓他們?nèi)ジ砂�！�?/FONT>
年終獎是一把雙刃劍，既要維護企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，如何發(fā)放確實值得費一番斟酌。
制度設(shè)計明確激勵規(guī)則。年終獎如何發(fā)放才能發(fā)揮更好的激勵效果？其實這個問題不應(yīng)到年底時才考慮，而是在年初時就應(yīng)明確規(guī)則。從薪酬設(shè)計的激勵效果來講，激勵的周期始于制定目標(biāo)、設(shè)定規(guī)則，終于獎勵的兌現(xiàn)，也就是說，當(dāng)錢發(fā)到員工手中時，激勵性已基本結(jié)束。因此最好的方式，是在年初時就明確界定員工年終獎發(fā)放的前提條件、發(fā)放依據(jù)、預(yù)計額度等，這種“事先約定”的方式，既為員工指明了努力的方向，也體現(xiàn)了能力與業(yè)績導(dǎo)向的分配原則，使員工感到透明、客觀、公正。
比如，為了引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)整體的發(fā)展，可以首先確定公司層面的年度經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，規(guī)定當(dāng)公司完成年度目標(biāo)的一定比例時，就可以提取年終獎。另外，公司可以與每個部門、甚至每位員工約定年度績效目標(biāo)，根據(jù)員工年度績效達標(biāo)情況來確定年終獎分配系數(shù)，年度目標(biāo)完成好的可以拿到比標(biāo)準(zhǔn)額度更高的年終獎，而年度業(yè)績不佳的員工，其年終獎就只好隨之“縮水”。當(dāng)然，這種發(fā)放方式需要企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)，尤其是業(yè)績考核與能力評估體系需要比較完善。
彈性紅包體現(xiàn)公司認可。因為一個“年”字的緣故，就使得年終獎畢竟不同于業(yè)績提成，也不同于日常的績效工資，在員工眼里，年終獎好似老板手中的一把“尺子”，衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。從心理學(xué)的角度來講，每個人都希望自己是老板心目中最重要的員工，希望得到老板的認可。為了滿足員工這種心理需求，年終獎最好分成“一明一暗、一剛一柔”兩部分，即一部分根據(jù)如前所述的激勵制度明確規(guī)定，量化計算，該多少就多少；一部分由老板自主掌握，采用“紅包”的形式單獨給付，如果再輔之以年度面談，老板當(dāng)面肯定員工一年的工作業(yè)績，感謝員工一年的辛勤付出，提出對新一年度工作的期望，展現(xiàn)出對員工的關(guān)愛、期待與栽培，更容易使員工產(chǎn)生“士為知己者死”的感動。當(dāng)然，相比于年終獎總額而言，“紅包”占得比重不宜過大，一般以20%－50%為宜。
個性激勵體現(xiàn)人文關(guān)懷。從心理學(xué)角度看，單純的現(xiàn)金激勵重復(fù)性強，邊際效果差。為了更好地體現(xiàn)公司對優(yōu)秀員工的重視和關(guān)懷，也可以輔助以個性化的獎勵形式。有位老板為他的業(yè)務(wù)骨干發(fā)放年終獎的經(jīng)驗，就很值得借鑒：老板把這個員工叫到辦公室，先肯定了他一年為公司所做的貢獻，然后關(guān)切地說道“你老家在鄉(xiāng)下，一個人在武漢闖蕩，真不容易呀！咱們公司工作忙，平時也沒有機會回去看看老人，這些補品和兩千元錢，請?zhí)嫖宜徒o老人，表達對他們的感謝和謙意！”然后又問“什么時間走？火車票買好了嗎？”當(dāng)聽說員工一直沒買到票，正為此發(fā)愁時，這位老板大手一揮：“坐飛機！一年了，難得有幾天與家人團聚，你這次就坐飛機回去，機票錢由公司報銷！”這一來，既解決了員工的困難，又給足了員工面子，感動得那位員工眼淚都快掉下來了。除此以外，還有很多其他激勵形式供大家參考，比如由高層請優(yōu)秀員工去高檔餐廳共同進餐；獎勵優(yōu)秀員工及其家屬免費旅游；公司出資專程帶優(yōu)秀員工去為父母購置過年禮物等，都體現(xiàn)了公司的人文關(guān)懷，滿足了員工被重視的心理需求。
年終獎既有“獎”的特性，也帶有“年”的味道。因此剛性的制度激勵應(yīng)當(dāng)與柔性的紅包激勵相結(jié)合；對群體員工“面”的激勵應(yīng)當(dāng)與對優(yōu)秀員工“點”的個性化激勵相結(jié)合，這樣的年終獎，發(fā)之前或許少了一些期待，發(fā)之后也會少很多猜疑和抱怨吧。