發(fā)布時(shí)間：2012-11-26 14:33:14
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績(jī)效管理是目前中國(guó)企業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)和推廣的一種企業(yè)管理工具，作為一種先進(jìn)的管理理念和管理方法，不可否認(rèn)，績(jī)效管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升組織和個(gè)人績(jī)效水平、激發(fā)員工工作積極性起到了非常重要的作用。然而，由于很多企業(yè)的管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和了解并不深刻，因此，在推廣應(yīng)用的過程中出現(xiàn)了很多的問題，不但沒有起到激勵(lì)員工、提升組織績(jī)效的目的，反而造成了企業(yè)與員工的情緒對(duì)立，或者形成了企業(yè)內(nèi)個(gè)人績(jī)效至上，損害了團(tuán)隊(duì)協(xié)作。本文就是要探討績(jī)效管理中個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效激勵(lì)問題，希望能對(duì)各企業(yè)推廣績(jī)效管理有所裨益。
績(jī)效管理是建立在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上的，由于將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了層層分解，企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門和員工都承擔(dān)著組織目標(biāo)的一部分。因此，從理論上講，企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門、各個(gè)員工只要完成了自己的工作目標(biāo)，確保自己的個(gè)人績(jī)效最優(yōu)，最后就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并保證組織績(jī)效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實(shí)踐中很多時(shí)候卻并不是這樣，員工個(gè)人績(jī)效的最優(yōu)并不一定是組織績(jī)效的最優(yōu)，因此，員工在工作中不能只專注于個(gè)人的工作目標(biāo)和績(jī)效，更應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)或組織的目標(biāo)和績(jī)效，否則，就可能成了螞蟻搬家，如果每個(gè)螞蟻用力的方向不一致，最后的合力可能為零。
還是舉個(gè)實(shí)際的例子吧，大家可能更容易理解。
我在為某上市企業(yè)做咨詢之前，這個(gè)公司已經(jīng)建立了比較規(guī)范的目標(biāo)管理體系和績(jī)效管理體系，企業(yè)每年都要通過上下溝通制定比較系統(tǒng)的年度目標(biāo)和計(jì)劃，然后將目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到企業(yè)各個(gè)部門和個(gè)人，并針對(duì)個(gè)人的目標(biāo)計(jì)劃，提取了績(jī)效考核指標(biāo)，制定了考核辦法，看起來(lái)績(jī)效管理還推行的不錯(cuò)，然而，在執(zhí)行的過程中卻出現(xiàn)了問題。一天，銷售部門接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，按實(shí)際情況和公司的制度規(guī)定，交貨期最少不得低于60天，否則，無(wú)法保證按期交貨，但營(yíng)銷部門說(shuō)了，這是一個(gè)非常重要的客戶，無(wú)論如何要接下這個(gè)訂單�？稍谟唵卧u(píng)估時(shí)，生產(chǎn)部和采購(gòu)部說(shuō)什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，應(yīng)按制度規(guī)定接單；二是這個(gè)訂單要保證交貨期確實(shí)有很大的困難，如果生產(chǎn)部同意接單，到時(shí)候又不能按期交貨，績(jī)效考核時(shí)將扣生產(chǎn)部很多的分，同時(shí)，采購(gòu)部原料采購(gòu)時(shí)間也將縮短，如果不能按時(shí)采購(gòu)，也面臨考核扣分。但如果不接這個(gè)訂單呢？流失了客戶是營(yíng)銷部的事，完不成銷售計(jì)劃也是營(yíng)銷部的事，與生產(chǎn)部和采購(gòu)部無(wú)關(guān)，為了保證部門績(jī)效，生產(chǎn)部和采購(gòu)部當(dāng)然不愿意接這個(gè)訂單，幾個(gè)部門為此爭(zhēng)的是不可開交，最后還是總經(jīng)理意識(shí)到這個(gè)訂單對(duì)企業(yè)的重要性，在答應(yīng)了這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單（實(shí)際上生產(chǎn)部通過極大的努力，后來(lái)也按時(shí)完成了訂單）。更為糟糕的是，類似的事情在企業(yè)內(nèi)經(jīng)常發(fā)生，嚴(yán)重影響了部門之間的配合，影響了員工之間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作。例如：營(yíng)銷部完不成銷售計(jì)劃責(zé)怪生產(chǎn)部不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部不能完成生產(chǎn)計(jì)劃，責(zé)怪采購(gòu)部不能按時(shí)采購(gòu)原材料，采購(gòu)部不能按時(shí)采購(gòu)原材料責(zé)怪財(cái)務(wù)部不能按時(shí)支付貨款，財(cái)務(wù)部不能按時(shí)支付貨款責(zé)怪銷售部不能按時(shí)回收貨款，最后形成了一個(gè)執(zhí)行怪圈。
以上這個(gè)例子，實(shí)際上就是績(jī)效管理中面臨的個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的沖突，為了個(gè)人績(jī)效不顧組織績(jī)效，其實(shí)，這樣的例子在管理實(shí)踐中還有很多。因?yàn)槲覀冎�，在企業(yè)的各項(xiàng)工作中，實(shí)際上絕大部分是需要部門之間、員工之間進(jìn)行配合的，不管你的目標(biāo)如何分解，是不可能完全將工作分成你是你的、我是我的，彼此沒有聯(lián)系。因此，雖然在目標(biāo)管理和績(jī)效管理中，要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，每個(gè)員工都有自己的工作目標(biāo)，但這絕不意味著就可以忽視團(tuán)隊(duì)合作，也絕不能在工作中只顧自己不管他人。所以，我們?cè)谕菩锌?jī)效管理和績(jī)效激勵(lì)的時(shí)候，如何協(xié)調(diào)這個(gè)矛盾是非常重要的，千萬(wàn)不能激勵(lì)了個(gè)人，損害了團(tuán)隊(duì)�？�(jī)效激勵(lì)不是激勵(lì)的個(gè)人英雄主義，我們最關(guān)注的還是組織績(jī)效的最優(yōu)。
如何協(xié)調(diào)這個(gè)矛盾呢？通過我的管理實(shí)踐和咨詢總結(jié)，提供以下建議供大家參考。
1、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的培訓(xùn)和灌輸。一定要讓員工認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，要明白組織績(jī)效大于部門績(jī)效，部門績(jī)效大于個(gè)人績(jī)效。如果二者有沖突，必須保證組織績(jī)效的最優(yōu)。
2、優(yōu)化企業(yè)的績(jī)效管理制度。將企業(yè)整體的績(jī)效水平與部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效掛鉤，使大家共同關(guān)注組織績(jī)效的最優(yōu)。具體的做法就是實(shí)行企業(yè)高層的個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效百分之百掛鉤，企業(yè)中層的個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效百分之五十掛鉤，普通員工個(gè)人績(jī)效的強(qiáng)制分級(jí)比例與部門績(jī)效掛鉤的三掛鉤原則，即：企業(yè)高層的個(gè)人最終績(jī)效=企業(yè)績(jī)效×個(gè)人目標(biāo)績(jī)效企業(yè)中層的個(gè)人最終績(jī)效=企業(yè)績(jī)效×個(gè)人目標(biāo)績(jī)效×50%+個(gè)人目標(biāo)績(jī)效×50%.個(gè)人績(jī)效的強(qiáng)制分級(jí)比例與部門績(jī)效水平掛鉤，就是績(jī)效水平好的部門個(gè)人績(jī)效屬于優(yōu)等的人數(shù)就多，反之亦然。
這樣做的目的就是要企業(yè)的全體員工關(guān)注于做大企業(yè)的績(jī)效蛋糕，而不是僅僅把精力放在績(jī)效蛋糕的分配上。
3、優(yōu)化企業(yè)的績(jī)效激勵(lì)制度。與績(jī)效管理制度相對(duì)應(yīng)，企業(yè)的績(jī)效激勵(lì)制度同樣要體現(xiàn)組織績(jī)效的重要性。就是將企業(yè)績(jī)效工資和績(jī)效獎(jiǎng)金的總額與企業(yè)的整體績(jī)效掛鉤，企業(yè)的整體績(jī)效好，發(fā)給員工的總的績(jī)效工資和績(jī)效獎(jiǎng)金就多，反之亦然。這樣，就可能出現(xiàn)某個(gè)部門的某些員工工作可能很出色，但卻拿不到績(jī)效獎(jiǎng)金，原因是他所在的部門績(jī)效很差，這樣看起來(lái)有些不公平，會(huì)影響到員工的個(gè)人積極性，但是，我認(rèn)為任何制度都是有利有弊的，相對(duì)于企業(yè)或團(tuán)隊(duì)，個(gè)人永遠(yuǎn)是次要的。
4、 可以考慮在企業(yè)內(nèi)建立一些追責(zé)機(jī)制。例如：采購(gòu)部沒有按時(shí)采購(gòu)回原材料，影響了生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃的完成，生產(chǎn)部可以向采購(gòu)部追責(zé)，由采購(gòu)部賠償生產(chǎn)部的績(jī)效扣分。但這需要建立比較規(guī)范的機(jī)制和追責(zé)流程。
績(jī)效管理在推行的過程中，存在的問題還有很多，本文探討的只是其中的一個(gè)。所以，我認(rèn)為績(jī)效管理也是一把雙刃劍，用好了，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織績(jī)效，激發(fā)員工積極性會(huì)起到非常大的促進(jìn)作用，但如果用的不好，可能會(huì)適得其反。因此，各個(gè)企業(yè)在推行績(jī)效管理之前，應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理的相關(guān)知識(shí)進(jìn)行深入的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，如果憑借企業(yè)自身的能力難以實(shí)現(xiàn)，可以借助專家的指導(dǎo)，切不可盲目推行，到時(shí)卻畫蛇不成反添足，影響了企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)效率。