發(fā)布時間：2012-11-26 15:32:33
點(diǎn)擊數(shù)：60564 次
很多企業(yè)十分注重量化，為了量化績效考核指標(biāo)，經(jīng)理們可謂費(fèi)盡心思，絞盡腦汁，終于做到把所有的指標(biāo)都量化了。等到考核實施的時候才發(fā)現(xiàn)，原來費(fèi)了那么大的精力搞出來的東西，效果并不理想。
為什么？因為這些量化的指標(biāo)只是考核了工作某一個方面，而所量化的方面是比較淺層次的。不能忽視定性指標(biāo)的作用。
舉一個例子，比如說，一個呼叫中心的客服專員的工作主要是接電話，解答顧客的疑問。我們知道，這個工作是不太好量化的，因為接電話的質(zhì)量是考核該員工的重點(diǎn)，而這個質(zhì)量是無法精確描述的。
那么，為了做到量化該怎么辦呢？對，你肯定也想到了�？己怂齻兘与娫挼募皶r性，比如說，“電話響3聲之內(nèi)就接起”，這個因素是可以衡量的，也是可以觀察到的，因為一旦電話響數(shù)聲還沒有被接起，那么，作為經(jīng)理，你可能已經(jīng)坐不住了，早就跑過去看看發(fā)生了什么了，所以這些數(shù)據(jù)你很容易獲得，也因此很容易衡量員工的工作。
那么，我們思考一下，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)能公正衡量一個客服專員的工作嗎？一個每次都在3聲之內(nèi)接起電話的客服專員，工作績效就一定是好的嗎？如果這個客戶專員接了電話，總是三言兩語就把顧客打發(fā)了，甚至在電話中和顧客發(fā)生了爭吵，致使顧客流失，那么你能說這樣的員工是好的績效嗎？但是，如果按照上述量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，這就是一個績效優(yōu)秀的員工。
僅僅是這樣還不是大問題。更深層次的問題是，大家都按照這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且都比較容易達(dá)到，那么在匯總考核結(jié)果的時候，讓你煩心的事情就發(fā)生了。你就會發(fā)現(xiàn)，原來大家的考核成績都比較高，甚至大家都是100分，績效考核沒有把員工的績效區(qū)別開來，這是不正常的！
因為我們知道，正常的情況下，績效目標(biāo)需要跳一跳才能夠得著，也就是說要比實際水平或者過去的績效水準(zhǔn)要提高一些。在這個理念下，一個優(yōu)秀的績效考核系統(tǒng)能把績效優(yōu)秀的員工和績效較低的員工區(qū)分開來，而這種量化的操作手段卻并不能達(dá)到這個目標(biāo)。
作為企業(yè)的管理者，看看你們自己的企業(yè)的考核指標(biāo)是否有類似“電話響3聲之內(nèi)就接起”這樣的指標(biāo)，如果你是堅定的量化理論的支持者，我相信，你的企業(yè)就肯定會存在這種指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。比如說，維修及時性、報紙出刊及時性、報表及時性等等。這些及時性類的指標(biāo)只有動動手動動腿就能完成，而報表的質(zhì)量、報告的質(zhì)量要想得到一個好的成績，卻需要動動腦，再動動腦。
那么，既然量化并非萬能，我們?nèi)绾尾拍鼙ＷC績效考核的效果呢？
要回答這個問題，先要看我們要做的事情。我們是在做績效考核，這個工作通常要求大家去打分，那么打分是不是這個工作最重要的環(huán)節(jié)？打分是不是考核的全部？打分是不是考核的最終目標(biāo)？
顯然不是。
熟悉績效管理理念的人都知道，所謂績效考核，其實只是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)，只有做好了績效管理，你才能做好績效考核。而績效管理又要求經(jīng)理完成績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效診斷四個環(huán)節(jié)。
在這四個環(huán)節(jié)中，績效計劃的作用在于確定考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。績效輔導(dǎo)的作用在于幫助員工清除障礙，提供支持，幫助員工在績效的軌道上運(yùn)行�？冃Э己说淖饔迷谟趯η捌诳冃�(zhí)行情況的總結(jié)，注意，是對前期績效指標(biāo)執(zhí)行情況總結(jié)，而不是打分，不要把打分看的那么重要。重要的是總結(jié)，經(jīng)理和員工一起對前面雙方共同確認(rèn)的東西進(jìn)行一個總結(jié)，并找出其中存在的不足，以便后面加以改善。
績效診斷的作用在于幫助員工制定績效改善計劃，作為上一績效周期的結(jié)束，和下一績效周期的開始，連接著整個績效管理循環(huán)，使之不斷循環(huán)上升。
所以，績效考核并不是大家所認(rèn)為的那樣，量化一下指標(biāo)，打一個分?jǐn)?shù)就完成任務(wù)。如果那樣做，最終會走到我們前面說的路子上去，就是大家都一樣，考核和沒有考核一個樣。那這樣豈不是浪費(fèi)時間，浪費(fèi)資源？
這里還要申明一個觀點(diǎn)，我們并非排斥量化，那些可以量化的指標(biāo)還是要去量化，比如銷售收入，比如應(yīng)收賬款，比如庫存資金周轉(zhuǎn)率等，這些指標(biāo)容易量化，而且是被考核工作的重點(diǎn)，那么這些指標(biāo)就是要做到量化。
那些不容易量化，又是非常重要的工作該怎么做？比如說，市場分析報告，這個工作就是不容易量化的，對于這類指標(biāo)，著者的建議是，堅決不要勉強(qiáng)，不要為了量化而量化，去考核什么“市場分析報告提交及時性”，這樣的考核指標(biāo)沒有意義，設(shè)立了也是浪費(fèi)時間。
這樣的指標(biāo)可以考核市場分析報告的質(zhì)量，考核標(biāo)準(zhǔn)可以按尺度評價法，比如1-5分之間打分，在考核打分的時候，經(jīng)理按照自己對員工的報告質(zhì)量的感覺，進(jìn)行打分，給出一個分?jǐn)?shù)，當(dāng)然這個分?jǐn)?shù)要和員工溝通。
比如，經(jīng)理認(rèn)為員工的市場分析報告非常好，給了5分，經(jīng)理要把好在哪里告訴員工，以便強(qiáng)化員工的正面感受，激勵員工的正面行為。反之，如果經(jīng)理認(rèn)為員工的市場分析報告質(zhì)量非常差，打了1分，經(jīng)理也不要放不下架子，也要把認(rèn)為不好的原因告訴員工，把事實和理由和員工擺一擺，取得員工的認(rèn)同，有利于員工在日后的工作中加以改進(jìn)。
那么，讀者可能會有疑問，“主觀評價多基礎(chǔ)��？誰不會做��？而且，這樣的主觀打分容易招致人為的低分或人為的高分”。實際上并非如此，主觀評價一個人的工作并不低級，相反卻很高級，而且具備很有難度。你要做出一個合理的考核結(jié)果，并且能說服員工，那么，你的工作量并不少。你要在績效周期內(nèi)和員工溝通，與員工保持聯(lián)系，并記錄員工的表現(xiàn)，在考核之后，你還有把事實和理由擺給員工聽，讓員工認(rèn)同。
容易嗎？不容易！而且，績效考核的準(zhǔn)確性除了要有容易衡量的指標(biāo)之外，還要求經(jīng)理具備高超的考核技能，經(jīng)理的考核技能從哪里來？天生的？書本上？都不是！是在不斷的考核過程中修練出來的。
經(jīng)理要想提高考核技能，就是要不斷地修煉這個技能，提高對工作感覺把握的準(zhǔn)確性，和員工形成更好的默契。作為企業(yè)要也舍得投入，舍得花一些時間和成本讓經(jīng)理適應(yīng)和提高考核技能。否則，企業(yè)的績效考核工作很難取得好的成效。