發(fā)布時間：2012-12-04 11:47:52
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在我國的企業(yè)中，績效管理是沒有被熱愛的。企業(yè)老總不熱愛它，中高層經(jīng)理不熱愛它，基層員工不熱愛它，甚至很多專業(yè)HR人士也不熱愛它，這使得績效管理在實踐當(dāng)中處于一種尷尬的境地。
一方面企業(yè)為了達到某些目的，要求必須進行考核，另一方面由于各級經(jīng)理并不熱愛績效管理，使得績效考核脫離績效管理而獨立存在，沒有上升到績效管理的層面。
所以，很多經(jīng)理通常所講的所做的都是績效考核，而非績效管理。由于績效管理沒有被大家所熱愛，而是當(dāng)做一種達成自己目的的工具，因此，員工沒有得到實質(zhì)性的幫助！
只有經(jīng)理做到熱愛績效管理，績效導(dǎo)向的企業(yè)文化才能轉(zhuǎn)變成經(jīng)理的行為，落實到經(jīng)理的行動中！
如果讓你總結(jié)績效管理不能得到有效實施的原因，你可能列出很多，比如缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，不能得到有效的推動；比如績效溝通沒有做好，經(jīng)理和員工之間沒有達成一致性的認識和理解；比如人力資源部門行動不力，沒有做好直線經(jīng)理的合作伙伴；比如企業(yè)缺乏績效文化的積淀，績效管理的行動策略流于形式；比如直線經(jīng)理的執(zhí)行力不強，推委拖延，使人力資源部門的工作成果化為烏有；等等。
但如果讓你用一句話來概括這些問題，你的答案會是什么？近一段時期以來，著者也一直在思考這個問題。一直在思考，能不能有什么好的辦法，能根本性地改變中國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀？能不能把好的理論體系和企業(yè)的實踐有效地結(jié)合起來，真正為企業(yè)帶來效益，而不浪費時間和降低員工的士氣？
那么，有這樣一個好的方法或工具嗎？不知道你有沒有這樣的答案，答案是“沒有”！
就中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，績效管理沒有被經(jīng)理廣泛地?zé)釔�，所以不可能做得更好�?/FONT>
企業(yè)老總不熱愛績效管理，他們只是把績效考核作為判斷員工優(yōu)劣的工具，當(dāng)成發(fā)放工資的手段，而沒有把它提升到戰(zhàn)略的高度來和認識理解它，使之處于尷尬的境地。
中層經(jīng)理不熱愛績效管理，他們通常會認為這是人力資源部門強加給他們的額外的工作負擔(dān)，認為自己進行績效管理純粹是為人力資源部打工，完*人力資源部的任務(wù)。而沒有認識到其實績效管理思想的重要性在于其能改進部門和員工的績效，是自己應(yīng)該做而且必須做好的事情。
員工不熱愛績效管理，他們通常認為所謂的績效管理，其實是經(jīng)理對付員工的一種手段，是形式主義，做績效考核就是對他們進行控制，對其提不起興趣。
甚至許多企業(yè)的人力資源部門也不熱愛績效管理，他們通常把績效管理視為心中永遠的痛，在績效管理的實施上，表現(xiàn)得比較被動，往往需要企業(yè)高層催促或提醒，否則，他們寧愿放棄這個在很多人看來是雞肋的管理思想。
美國著名法學(xué)家伯爾曼說：“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)！”這里，借用這位法學(xué)大師的話，總結(jié)一下績效管理的現(xiàn)狀：“績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)！”
1、形同虛設(shè)的績效管理
D集團實施績效管理已經(jīng)5年多了，從最初的“德勤能績”考核到前幾年的“量化”考核，再到最近剛剛實施的“目標管理”考核。期間，績效管理和考核的形式一直在變，考核的方向、考核的內(nèi)容以及考核的方式也一直在變，直到去年才基本確立了基于“PDCA”循環(huán)的績效管理體系。
為了實施這套績效管理體系，該企業(yè)的管理層耗費了大量的心血。為了要不要實施這樣一套看起來很復(fù)雜、很浪費經(jīng)理時間和精力的績效管理體系，管理層爭論了大半年的時間，新的績效管理方案一度被擱置。
終于，D集團的老總下定了決心，在績效管理體系建設(shè)的動員會強調(diào)：“不管有多大的困難，一定要推行這套體系，不推永遠推行不下去，不在實踐中檢驗，永遠不知道新的績效管理體系能給我們帶來什么。無論有多少反對的聲音，無論有多大困難和阻力，我們集團一定要在明年年初開始實施，今年年底先試行！”
看到老總有這樣的決心，人力資源部門也群心振奮，干勁十足，他們用了三個月的時間，準備了大量的資料，認真研究了績效管理的理論，做了充分的準備，如：在企業(yè)的內(nèi)刊開辟“績效管理論壇”專欄，對員工進行績效管理的理論宣傳；為配合后期績效計劃的需要，對崗位說明書進行了重新修訂；人力資源部多次深入直線部門，與直線經(jīng)理進行溝通，征求他們的意見；專門組織績效管理理論研討會，對績效管理的理念、方法和工具進行研討；設(shè)計了流程完善的績效管理體系，按照設(shè)定績效目標、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高的流程進行，使績效管理初步形成體系。
新年伊始，新的績效管理體系終于在D集團得到推行。新的績效管理制度發(fā)到了每一個經(jīng)理的手中。按照制度的規(guī)定，一個季度為一個績效周期，其中第一個月的上半月為制定績效目標的時間，中間為績效溝通與輔導(dǎo)的時間，最后一個月的后半月為績效考核與反饋的時間，績效診斷與提高為每年一次，年底進行。
按照上述規(guī)定，1月的上半月，直線經(jīng)理應(yīng)與員工進行溝通，確定員工的第一季度的績效目標，但事情進行的好像并不很順利。
當(dāng)績效經(jīng)理深入直線部門進行調(diào)研，督促直線經(jīng)理執(zhí)行公司的績效管理政策的時候，一些不和諧的聲音不斷地冒了出來，“怎么這么麻煩啊，我們都這么忙，哪有時間干這些事情�。俊薄拔沂巧a(chǎn)部的經(jīng)理，我的任務(wù)就是做好生產(chǎn)計劃，組織好生產(chǎn)，績效考核是你們?nèi)肆Y源部的事情，應(yīng)該由你們來給員工定立績效目標，你們怎么能讓我們做你們的工作？”“我們部門最近事情太多了，你們再寬限幾天好不好？月底之前一定完成！”
他們是這么說的，那么他們又是怎么做的呢？據(jù)觀察，他們通常采取把責(zé)任下移的手段，來對付新的績效管理制度。比如制度規(guī)定應(yīng)該由副總給經(jīng)理制定目標，但實際上大多數(shù)都是經(jīng)理自己給自己制定目標，然后派員工拿去找副總簽字，副總往往只是簡單看上一眼就把自己的大名簽在上面。對于員工也是這樣，制度規(guī)定經(jīng)理應(yīng)與員工進行充分溝通，然后雙方達成一致，但實際上，經(jīng)常是員工自己給自己制定績效目標，然后請經(jīng)理簽字。
終于，經(jīng)過人力資源部門多次的催促，不停地打電話，打電話不管用，便發(fā)書面通知，書面通知不管用，便請總經(jīng)理出面。
最后，終于在拖延了近一個月的時間之后，所有部門和員工的績效目標都制定完成并匯集到了人力資源部。
好了，似乎績效管理這件事情到此為止了，似乎大家都完成了任務(wù)，可以不管不問了，可以松一口氣了。于是，直線經(jīng)理們又開始回到原來的軌道，繼續(xù)埋頭于自己熟悉的事務(wù)性工作，置績效管理制度關(guān)于績效溝通的規(guī)定于不顧。
中間幾乎從不與員工提及績效目標的事情，既不看員工的績效考核文件，也不關(guān)心員工是否在按當(dāng)初制定的績效目標在行動，當(dāng)人力資源部干預(yù)的時候，他們也只是簡單應(yīng)付一下。
績效考核的時間到了，接到人力資源部的通知，直線經(jīng)理又開始忙碌起來，翻櫥倒柜地把已經(jīng)塵封了好幾個月的績效目標找了出來。
可能是時間太長了點，可能是經(jīng)理們平時忙于自己的業(yè)務(wù)，沒有注意到員工的工作表現(xiàn)，他們已經(jīng)有點記不清員工的目標了，也記不清員工都干了些什么工作。
不過這也難不倒聰明的經(jīng)理們，他們把業(yè)績合同逐一發(fā)到員工手中，給他們規(guī)定時間，讓他們自己打分，有些下屬少的部門，經(jīng)理干脆直接拿著考核表問員工，“這一項完成了么？”“早完成了，已經(jīng)交給您了�！薄芭�，好的，這個給你打A.”“那第二項呢，這個財務(wù)部門提供資料太晚了，我現(xiàn)在只完成了初稿，沒有定稿，不過這不是我的原因，是財務(wù)部耽誤了。”“哦，那也給你打個A，你看行嗎？”就這樣，轟轟烈烈的績效考核就完成了，所有信息和數(shù)據(jù)再一次被集中到人力資源部門。
當(dāng)人力資源部門拿到數(shù)據(jù)進行分析的時候才發(fā)現(xiàn)，其實這些數(shù)據(jù)大部分都不真實，比如；績效管理制度規(guī)定：績效考核結(jié)果實行強制分布，一個部門得A的人數(shù)不能超過10%，但實際的結(jié)果卻是90%的人都得到了A.這難道就是我們要的考核結(jié)果？
這期間，原本對新的績效管理體系充滿激情的集團老總早已經(jīng)退到了人力資源部的身后……
2、績效管理沒有被熱愛
從上面的描述我們看出，D集團的經(jīng)理對績效管理沒有熱情，他們既認識不到績效管理對他們的幫助作用，也不能很好地接受公司推行的績效管理制度。在執(zhí)行的過程中，能推則推，能拖則拖，使得原本很好的績效管理制度流于了形式，成了無用的擺設(shè)，這實在是件遺憾的事情。
通常，經(jīng)理并不熱愛績效管理，原因大概有以下幾個方面：
1）經(jīng)理認為績效管理是他們本職工作之外的事情，是企業(yè)或者人力資源部強加給他們的額外的工作負擔(dān)。
如果按照企業(yè)的制定的績效管理制度執(zhí)行，那么自己份內(nèi)的工作就會受到影響，就不能完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，就會受到批評，危及自己的崗位安全。
所以他們不熱愛績效管理，而是以上級領(lǐng)導(dǎo)的指示和安排為重，把績效管理置于可有可無的位置。
2）經(jīng)理通常沒有主動學(xué)習(xí)績效管理理論的意識。
他們只是被動等待人力資源部門安排培訓(xùn)，而沒有意識到其實自己應(yīng)該主動去學(xué)習(xí)一些績效管理的理論和知識，通過學(xué)習(xí)去提升績效管理的技能。這使得他們在執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度的時候，存在很多誤區(qū)認識，導(dǎo)致執(zhí)行變形。
3）經(jīng)理認為績效考核是個得罪人的工作。
不管企業(yè)的績效管理體系設(shè)計得多么完美，不管你采取了什么措施來減少經(jīng)理和員工之間的摩擦，最后，經(jīng)理和員工的對立局面無法避免。
這是存于每個經(jīng)理心中的績效考核情結(jié)，始終無法解開。所以他們會盡量采取策略去避免這種尷尬局面的出現(xiàn)，他們不會去熱愛績效管理。
4）企業(yè)往往只是注重對員工的績效考核，而沒有把經(jīng)理的績效考核提上日程。
所以經(jīng)理們沒有必須做好績效管理的壓力，無法真實地體驗到被考核的感受。
5）在經(jīng)理的崗位說明書里，通常都沒有把做好績效管理作為經(jīng)理的重要職責(zé)寫進去。
所以他們不認為做好績效是他們必須做的工作，而經(jīng)常認為是人力資源部無事生非，自己是為人力資源部打工。這個制度設(shè)計的缺失由來已久，一時無法得到很好的轉(zhuǎn)變。
6）經(jīng)理討厭給員工制定目標。
經(jīng)理通常認為給員工制定目標是個很煩瑣的事情，沒有必要，員工只要聽自己的安排就一切OK，與員工進行溝通，制定目標，達成一致理解，太過羅嗦和麻煩，這是經(jīng)理慣性管理思維在作怪。
7）經(jīng)理把績效考核結(jié)果當(dāng)成完*人力資源部的任務(wù)。
經(jīng)理通常會認為考核結(jié)束了就直接把結(jié)果告訴人力資源部，由人力資源部進行處理，或者決定工資調(diào)整，或者決定崗位異動，自己沒有必要再去做績效面談的事情。
3、經(jīng)理為什么要熱愛績效管理？
要想使績效管理真正起到作用，真正成為幫助經(jīng)理和員工提高績效的思想和工具，而不是雞肋，那么，經(jīng)理就必須熱愛績效管理。
1）績效管理是直線經(jīng)理必須擔(dān)負的責(zé)任，而不是額外的工作負擔(dān)
“擔(dān)負”和“負擔(dān)”這兩個詞看起來只是順序顛倒了一下，卻差別巨大。
實際工作中，績效管理并沒有作為直線經(jīng)理的責(zé)任寫進他們的崗位說明書，至多也只是在設(shè)計方案的時候?qū)χ本�經(jīng)理該做哪些工作做了一些簡單的規(guī)定。這使得直線經(jīng)理認為績效管理是他們本職工作之外的工作，是人力資源部強加的，是額外的負擔(dān)。于是擔(dān)負和負擔(dān)就聯(lián)系起來了，于是，“擔(dān)負”就變成了“負擔(dān)”。
實際上，績效管理并不是什么額外的負擔(dān)，績效管理倡導(dǎo)直線經(jīng)理應(yīng)該為員工設(shè)定績效目標，與員工保持績效溝通，為員工提供績效輔導(dǎo)，為員工建立業(yè)績檔案，考核員工的績效表現(xiàn)，向員工反饋績效考核的結(jié)果，幫助員工制定績效改進計劃，等等。
這些工作難道不是直線經(jīng)理的工作嗎？如果企業(yè)不推行績效管理，作為一個追求高績效的經(jīng)理，這些工作就不用做了嗎？顯然不是。
實際上，績效管理與以往管理方式的區(qū)別只是在于它更加全面、更加系統(tǒng)地梳理了管理的流程，并賦予了一個恰當(dāng)?shù)拿纸小翱冃Ч芾怼�，把管理的重心從簡單的任�?wù)管理轉(zhuǎn)向了對員工績效的管理，使管理更加科學(xué)，更加高效。
由此看來，績效管理本來就是直線經(jīng)理的職責(zé)所在，根本就不是額外的工作負擔(dān)。如果你非說它是負擔(dān)，也只能說你拒絕進步，拒絕承擔(dān)本該承擔(dān)的管理職責(zé)。
既然是職責(zé)所在，經(jīng)理就應(yīng)該像對待其他工作一樣，對績效管理工作表現(xiàn)應(yīng)有的熱情，熱愛、研究并努力做好它。