發(fā)布時間：2012-12-17 10:59:24
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企業(yè)關鍵業(yè)績指標KPI（Key Performance Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
關鍵業(yè)績指標體系是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
◆ 隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經(jīng)營操作情況；
◆ 能有效反映關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取必要的措施；
◆ 區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；
◆ 對關鍵、重點經(jīng)營行為的反映，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面；
◆ 由高層領導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。
企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面影響�，F(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認識到KPI體系的優(yōu)點，開始意識到好的KPI是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)。
方法之一：PBC
PBC是英文Personnel Business Commitment的縮寫，指個人業(yè)務承諾計劃，方法是讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務計劃，向公司立下"軍令狀".由其直接主管負責考察業(yè)績完成情況、執(zhí)行力度及團隊精神，并予以必要的指導、協(xié)助和鼓勵。使用個人業(yè)務承諾計劃，不能給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。
在一般情況下，PBC的內(nèi)容包括：
◆ 十到二十個項目
◆ 這些項目從客觀上都是可以達成共識的
◆ 承諾的任務量與崗位、薪酬基數(shù)相關
◆ 互動的過程
◆ 員工和直屬經(jīng)理共同商討，多次修改
◆ 一年期的軍令狀
員工的個人業(yè)務承諾計劃建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上，也即PBC從以下三個方面來考察員工工作的情況：
第一是Win，即必勝，這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等考量。勝利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。
第二是Executive，即執(zhí)行，這里強調(diào)三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言， 必須起而行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定工資，還影響到晉升，當然同時也影響了收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。
第三是Team，即團隊，各不同單位間不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑，同時也強調(diào)了團隊精神，團隊意識就是要在工作中隨時準備與人合作。在團隊埋頭做事不行，必須合作，團隊應是成熟的矩陣結(jié)構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助。
PBC的WET，概括而言，就是必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發(fā)揮最佳團隊精神，并徹底執(zhí)行。
方法之二：魚骨圖（Fish-bone）分析法
魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來的，故又名石川圖，魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題"根本原因"的方法，因此也稱之為"因果圖"或"特性要因圖".魚骨圖用于質(zhì)量管理，就是將造成某項結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達結(jié)果與原因的關系，其圖形像魚骨，因此稱為"魚骨圖".魚骨圖分為三類：整理問題型魚骨圖，其各要素與特性值間不存在原因關系，而是結(jié)構構成關系；原因型魚骨圖，其魚頭在右，特性值通常以"為什么……"來描述；對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以"如何提高、改善……"來描述。）
魚骨圖分析法可以使用5M分析進行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mother nature（environment），也就是包括"人、機、法、料、環(huán)"5個方面，"人"指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些；"機"通俗一點就像戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；"料"就如武器所用的子彈，指基礎的準備以及物料；"法"與事件相關的方式與方法問題是否正確有效；"環(huán)"指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。
5個方面就像魚的"主刺"一樣，每個主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關的問題，構成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。
方法之三：頭腦風暴（Brain-Storming）法頭腦風暴法（Brain-Storming）又叫集思廣益法、智力激勵法、BS法，是由美國創(chuàng)造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學研究者的實踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。
頭腦風暴法通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生大量創(chuàng)造性的意見，其目的是利用組合腦力刺激創(chuàng)造性，想出更多更好的主意。每一個參加會議的人都可以大聲地說出自己的新觀點和想法，也可以在他人提出的觀點之上建立新的觀點，所有的觀點都不進行批評地記錄下來。只有在頭腦風暴會議結(jié)束的時候，才對這些觀點和想法進行討論、評估和篩選。頭腦風暴法對于認識現(xiàn)狀、整理問題、討論問題過程中挖掘參與人員的意見非常有效。
方法之四：績效指標分解矩陣
績效指標分解矩陣使用矩陣分解法，矩陣分解（Decomposition Factorization），顧名思義，就是將矩陣進行適當?shù)姆纸�，使得進一步的處理更加便利。矩陣分解多數(shù)情況下是將一個矩陣分解成數(shù)個三角陣（Triangular Matrix）。依使用目的的不同，一般有三種矩陣分解方法：
◆ 三角分解法（Triangular decomposition）
三角分解法是將方陣（Square Matrix）分解成一個上三角矩陣［或是排列（Permuted）的上三角矩陣］和一個下三角矩陣，該方法又被稱為LU分解法。
該分解方法的用途主要在簡化大矩陣的行列式值，這種分解方法所得到的上下三角形矩陣不是唯一的，還可找到若干對不同的上下三角矩陣對。
◆ QR 分解法（QR decomposition）
QR分解法是將矩陣分解成一個單位正交矩陣（自身與其轉(zhuǎn)置乘積為單位陣I）和一個上三角矩陣。
◆ 奇異值分解法（Singular Value Decompostion）。
奇異值分解SVD（Sigular Value Decomposition）是另一種正交矩陣分解法；SVD是最可靠的分解法，但是它比QR分解法要花上近十倍的計算時間。使用SVD分解法的用途是求解最小平方誤差和數(shù)據(jù)壓縮。
例如在分解指標時，公司首先通過各種各樣的方法，把公司的各項指標確定下來，比如銷售收入、銷售量、應收賬款、生產(chǎn)成本、品牌、顧客滿意度等等，把這些指標列在第一列，然后把生產(chǎn)部、銷售部、研發(fā)部、工程部、采購部、市場部等部門統(tǒng)統(tǒng)列出來，以銷售收入為例，銷售收入與哪些部門有關系，貫穿到什么程度，權重占多大，對此分別進行討論，就可實現(xiàn)指標的分解矩陣，這是一個非量化的簡單工具。