發(fā)布時(shí)間：2012-12-17 11:07:34
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在績效管理體系設(shè)計(jì)中，如果把組織梳理比作前奏，把戰(zhàn)略梳理比作號(hào)角，把戰(zhàn)略地圖比作旗幟，把平衡計(jì)分卡比作導(dǎo)航儀的話，那么，業(yè)績合同就是績效管理的標(biāo)尺。
在組織梳理和戰(zhàn)略梳理的基礎(chǔ)上，企業(yè)通過目標(biāo)制定和目標(biāo)分解，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可以執(zhí)行的戰(zhàn)略舉措，針對(duì)每項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，制定了相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。接下來的工作就是在這些衡量指標(biāo)中結(jié)合員工的崗位職責(zé)選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，以此為核心形成員工的業(yè)績合同，作為考核員工績效表現(xiàn)的尺度和依據(jù)。
通過制定業(yè)績合同，把大家的行為統(tǒng)一到關(guān)鍵績效指標(biāo)上來。
戰(zhàn)略目標(biāo)明確了，關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措清晰了，為了使戰(zhàn)略能夠得到重視和有效執(zhí)行，企業(yè)需要針對(duì)每項(xiàng)舉措制定績效考核指標(biāo)，用考核指標(biāo)指導(dǎo)員工的行動(dòng)，把員工的思維和行動(dòng)統(tǒng)一到公司戰(zhàn)略上來。
那么，關(guān)鍵績效指標(biāo)提取過程中有哪些原則可以遵循？有哪些技巧可以使用？可能會(huì)遇到哪些困難，該怎么解決？下面將為各位讀者詳細(xì)解讀關(guān)鍵績效指標(biāo)提取的原則、方法和技巧。
一、篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的標(biāo)準(zhǔn)
1、重要的：該指標(biāo)代表業(yè)績的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成起重要支撐作用；
2、可衡量的/可定性分析的：可以通過數(shù)量進(jìn)行準(zhǔn)確衡量，或者可以通過細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定性分析；
3、確切的：對(duì)擔(dān)負(fù)該項(xiàng)考核指標(biāo)的人員或部門而言明確而具體，與公司的考核意圖一致；
4、可控/可影響：在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到被考核人/部門的影響，得到可以衡量的改善；
5、有重點(diǎn)的：關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)量有限，集中于被考核人的主要目標(biāo)和關(guān)鍵職責(zé)，考核指標(biāo)一般限定在5-8個(gè)之間；
6、有很大的改善潛力：關(guān)鍵績效指標(biāo)在員工的努力下會(huì)產(chǎn)生較大的波動(dòng)，目前該項(xiàng)考核指標(biāo)與最佳做法之間的差距較大。
二、上下級(jí)討論是KPI篩選落實(shí)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定一定要通過上下級(jí)討論完成，這個(gè)過程既不能上級(jí)單獨(dú)完成，也不能完全交給下級(jí)自己提報(bào)。
實(shí)際運(yùn)行過程中，這兩種情況經(jīng)常發(fā)生，很多管理者以下屬素質(zhì)不高為理由，拒絕讓員工參與績效考核指標(biāo)的討論，主要采取自己制定，下發(fā)執(zhí)行的模式；還有一些管理者認(rèn)為制定考核指標(biāo)很繁瑣，非常耽誤自己的時(shí)間，于是，就安排員工自己填寫考核表，最后自己簽字確認(rèn)，所謂確認(rèn)其實(shí)只是簽了個(gè)名字，很多時(shí)候內(nèi)容都看不全就簽字同意了。
所以，無論何種情況，作為管理者，你都要讓員工參與進(jìn)來，聽取他們的意見，與員工達(dá)成共識(shí)，獲得他們對(duì)考核指標(biāo)的承諾。這樣，績效管理的執(zhí)行才有保障。
讓員工參與，其實(shí)也是為了發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)做出調(diào)整，通常，在關(guān)鍵績效指標(biāo)研討的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)以下一些問題。
1、上級(jí)的某些關(guān)鍵績效指標(biāo)無人承擔(dān)
問題描述：在討論的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)下屬的關(guān)鍵績效指標(biāo)都定好了，但是上級(jí)的某個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)卻無人承擔(dān)，怎么辦？
解決思路：經(jīng)理列出該關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)制定工作流程，把流程和部門及崗位的職責(zé)結(jié)合起來，根據(jù)流程與職責(zé)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，把該關(guān)鍵績效指標(biāo)分解給相關(guān)崗位的員工。
2、一個(gè)指標(biāo)涉及多個(gè)部門，責(zé)任劃分不合理
問題描述：在討論的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一個(gè)指標(biāo)涉及很多部門，每個(gè)部門都想回避這個(gè)指標(biāo)，于是大家在責(zé)任劃分上發(fā)生爭執(zhí)。
解決思路：這是比較常見的現(xiàn)象，最常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)比如成品庫存周轉(zhuǎn)率，這個(gè)指標(biāo)既和營銷部門相關(guān)，如果營銷不能及時(shí)出貨，會(huì)造成庫存積壓，同時(shí)，如果營銷部門提報(bào)營銷計(jì)劃不準(zhǔn)確，庫存本來有很多成品，繼續(xù)上報(bào)計(jì)劃，那么，也會(huì)造成庫存積壓；同時(shí)，這個(gè)指標(biāo)也和生產(chǎn)部門相關(guān)，如果生產(chǎn)部門沒有按照營銷計(jì)劃組織生產(chǎn)，只是按照自己的生產(chǎn)計(jì)劃加班生產(chǎn)同樣會(huì)造成庫存積壓。
因此，這個(gè)指標(biāo)就需要兩個(gè)部門同時(shí)承擔(dān)，在確定權(quán)重的時(shí)候，可以有所差別，營銷部門承擔(dān)主要任務(wù)，權(quán)重比生產(chǎn)部門要大，比如某企業(yè)在考核該項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候，營銷部門該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重占30%，而生產(chǎn)部門該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重則僅占15%.通過權(quán)重的分配可以明顯地體現(xiàn)出差異點(diǎn)。
3、權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長短期目標(biāo)
問題描述：權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長短期目標(biāo)。
解決思路：有時(shí)候，考核指標(biāo)權(quán)重比較平均，沒有體現(xiàn)出重點(diǎn)，那么抓住一兩個(gè)指標(biāo)，加大權(quán)重，從而明確部門的工作重點(diǎn)。
無論如何，上下級(jí)之間的持續(xù)進(jìn)行的溝通是最重要的。在提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候一定要讓員工參與進(jìn)來，而且要求員工做好充分準(zhǔn)備。最好的辦法是在討論關(guān)鍵績效指標(biāo)的同時(shí)，討論達(dá)成績效指標(biāo)的具體做法、可能會(huì)遇到的困難以及解決辦法，幫助員工掃清思想障礙。
三、權(quán)重設(shè)置要點(diǎn)
1、與戰(zhàn)略性目標(biāo)關(guān)系密切的指標(biāo)權(quán)重高；
2、對(duì)公司經(jīng)營關(guān)系密切的指標(biāo)權(quán)重高；
3、綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高，如銷售收入、利潤率、人均總產(chǎn)值等；
4、權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)該有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性；
5、每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30%.過高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人抓大放小，在工作中，只關(guān)注權(quán)重高的考核指標(biāo)，對(duì)其他影響工作績效的指標(biāo)不加以關(guān)注，而且過高的權(quán)重會(huì)使考核的風(fēng)險(xiǎn)過于集中，銷售部門經(jīng)理的銷售收入就是一個(gè)典型的例子，很多企業(yè)在設(shè)置該項(xiàng)指標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)給予50%甚至更高的權(quán)重，這就會(huì)導(dǎo)致銷售部經(jīng)理只抓銷售業(yè)績提升，注重短期利益，而忽視企業(yè)長期發(fā)展，會(huì)過度使用品牌、對(duì)待客戶使用短期行為等，于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不利。
6、每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不低于5%.過低的權(quán)重對(duì)考核的影響力不足，也容易導(dǎo)致責(zé)任人抓大放小的現(xiàn)象。
7、權(quán)重一般取5%的整數(shù)倍，避免出現(xiàn)2%、3%的現(xiàn)象。
8、權(quán)重加總為100%.這一點(diǎn)看似多余，實(shí)際上在具體的操作中，有些企業(yè)把權(quán)重設(shè)成120%，這顯然是錯(cuò)誤的。