發(fā)布時(shí)間：2013-01-07 11:21:22
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在人力資管理的實(shí)踐中，最為我們津津樂道的就是績(jī)效管理，企業(yè)無論大小、無論新設(shè)還是風(fēng)雨的企業(yè)，都在不遺余力的構(gòu)建績(jī)效管理體系，無不寄希望于績(jī)效管理能解決企業(yè)在發(fā)展中的所有問題，另一方面在學(xué)術(shù)上績(jī)效管理書籍成千上萬，涵蓋著形形色色管理工具、堆砌著無數(shù)績(jī)效管理理論，諸多企業(yè)實(shí)踐的結(jié)果卻成了竹籃打水一場(chǎng)空，要么飄渺不定無法落地，要么成為政治斗爭(zhēng)的工具……
誤區(qū)1：績(jī)效計(jì)劃的制定“憑感覺”
又到年底，隨之2013年的目標(biāo)也在緊張的制定之中，人力資源部辦公室的燈光又開始守著整個(gè)黑夜，HR經(jīng)理頭上本來少的可憐的頭發(fā)變的更加稀松了。HR經(jīng)理繞著頭在思考如何將服務(wù)部門的指標(biāo)制定的可量化、生產(chǎn)部門的目標(biāo)定的合情合理…。這時(shí)張經(jīng)理氣沖沖來到人力資源部，把《2013年目標(biāo)責(zé)任書》狠狠的甩在人力資源部經(jīng)理的辦公桌上，“你們不想我干就直接說，不要搞這種小動(dòng)作，去年目標(biāo)產(chǎn)值才3000萬，今年你要我做5000萬，你以為是過家家啊”，最后在公司領(lǐng)導(dǎo)一起溝通下目標(biāo)改成了4000萬， 完事后領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源部的經(jīng)理說“你不要往心里去，如果當(dāng)初我們就定40000萬，他肯定折騰到3500萬……”.話還沒有說完，王經(jīng)理也帶著苦瓜臉過來了，說“領(lǐng)導(dǎo)啊，我們行政部就是做做服務(wù)工作，你看我們“員工流失率”的權(quán)重占了30%，人走不走跟我們有什么關(guān)系”,在旁邊研發(fā)主任也說話了，“經(jīng)理啊，我們研發(fā)中心一月都可能在一個(gè)點(diǎn)上研發(fā)，你卻搞什么時(shí)效管理，還按什么六要素寫，否則每次扣一分，那我們每天只有盯著時(shí)間搞你的績(jī)效，不搞研發(fā)，不過這樣也挺好，這樣我們的績(jī)效成績(jī)保證達(dá)標(biāo)”，這樣就使目標(biāo)的設(shè)定成了管理者之間的博弈，行政服務(wù)部門成了績(jī)效管理的殉葬品，將研發(fā)部門從狼逼成了羊。
那么，公司該如何制定生產(chǎn)部門的績(jī)效計(jì)劃才更為科學(xué)呢？
就生產(chǎn)目標(biāo)而言我們需要思考的是去年3000萬的產(chǎn)值是如何完成的，比如我們?nèi)ツ晔侨齻�(gè)生產(chǎn)廠（硬件設(shè)施相同）完成3000萬。A廠完成1300萬，B廠完成900萬，C廠完成800萬，當(dāng)今年的目標(biāo)設(shè)定在4000萬的時(shí)，經(jīng)理的通常做法就是給A廠1800萬、B廠1200萬、C廠1000萬的目標(biāo)，這種機(jī)械的分割法想著不合理做著卻順理。
當(dāng)沒理解模仿性工作與創(chuàng)新性工作的區(qū)別時(shí)，結(jié)果就是到年底大家都沒有完成任務(wù)。如何設(shè)定科學(xué)而合理的目標(biāo)，我們這樣來分析，首先假定大家按照企業(yè)通常的操作流程進(jìn)行（模仿性工作）就能完成1000萬，那么A廠超額300萬相對(duì)整個(gè)生產(chǎn)來就是創(chuàng)新性的工作(加入自己的自選動(dòng)作)，于是我們將A廠的各個(gè)生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)、操作手冊(cè)都通過文字或其它方式沉淀下來，讓B廠、C廠按照A廠的流程、標(biāo)準(zhǔn)、操作手冊(cè)操作，在考核上B廠、C廠的考核標(biāo)準(zhǔn)重要的就不在是如何完成產(chǎn)值，而是是否按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位，對(duì)于A廠則是將1400萬產(chǎn)值作為他們的目標(biāo)，其中達(dá)成1300萬即績(jī)效可得滿分，如果超出1300萬（須進(jìn)行創(chuàng)新性工作）則額外增加獎(jiǎng)勵(lì)。
依次類推，對(duì)于研發(fā)部門我們只需要給予一定的保障工資，期許更大一部分的績(jī)效工資，一但研發(fā)部門達(dá)成就毫不吝嗇的給他們，給這匹“狼”放一只“肥羊”，激起他們內(nèi)心的欲望從而達(dá)成目標(biāo)，同理對(duì)行政部門即可采用B廠、C廠的考核方式進(jìn)行考核。
誤區(qū)2：績(jī)效管理過程重于結(jié)果？
對(duì)于績(jī)效管理實(shí)施中：監(jiān)督其過程還是控制結(jié)果？很多企業(yè)對(duì)此有不同的回答，有的說沒有過程管理，就不可能有結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，有的則說只要結(jié)果導(dǎo)向，過程如何并不重要。下面我們看看一個(gè)過程管控嚴(yán)格，績(jī)效結(jié)果卻不如意的案例。
E公司屬于勞動(dòng)密集型性紡織行業(yè)，而紡織產(chǎn)品在本地區(qū)的飽和及低附加值產(chǎn)品成了企業(yè)的雞肋，人力資源部遭受著內(nèi)外的壓力，人事經(jīng)理也在走馬燈似的頻頻更換，新一任在績(jī)效方面頗有建樹的人事經(jīng)理即將上任，集團(tuán)公司對(duì)此給予了很大的希望，希望能通過績(jī)效管理來提升研發(fā)水平，經(jīng)過一個(gè)月的溝通適應(yīng)與磨合，一套嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的績(jī)效管理辦法出臺(tái)了，對(duì)研發(fā)A部和B部的考核進(jìn)行了全面的細(xì)化及可量化�？�(jī)效辦法實(shí)施幾個(gè)月后，結(jié)果卻事與愿違，結(jié)果是研發(fā)A部取得較大突破，績(jī)效成績(jī)反而排在后面，研發(fā)B部績(jī)效為優(yōu)卻毫無建樹，為何看似完美的績(jī)效管理辦法在實(shí)踐中卻起著相反的作用。
后來經(jīng)過人力資源部經(jīng)理的了解，才知道A部的主要是從外企過來的而B部的主任是從國(guó)企挖過來的，A部在管理上從不對(duì)員工進(jìn)行時(shí)效管理、沒有嚴(yán)格的作息時(shí)間，并且還同意員工在家上班，對(duì)員工的結(jié)果加以期許，而B部的主任則不一樣，按照自己在國(guó)企的經(jīng)驗(yàn)，為研發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都制定相應(yīng)的操作手冊(cè)和標(biāo)準(zhǔn)流程，一但員工未按照操作手冊(cè)和流程進(jìn)行研發(fā)，主任則會(huì)通過績(jī)效進(jìn)行考核，久而久之B部的研發(fā)員工都可以規(guī)范的按照流程、操作手冊(cè)進(jìn)行，輕易的達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，但在研發(fā)成果毫無起色。
這里涉及到兩個(gè)問題，一是領(lǐng)導(dǎo)者承繼的是模仿性思維還是創(chuàng)新性思維；二是績(jī)效管理的過程中如何分析是結(jié)果控制還是對(duì)過程控制。面對(duì)這個(gè)案例企業(yè)通常的做法就是砍掉B研發(fā)部，大力的支持A研發(fā)部，因?yàn)锽研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)承繼著模仿性思路、僅僅關(guān)注流程無法進(jìn)行創(chuàng)新，也就很難為公司研發(fā)出高附加值的新品種。可是如此以來研發(fā)的任務(wù)就僅僅寄托在A研發(fā)部的人員身上，一旦人員流失所造成的損失將不可估量。
那如何保證研發(fā)能力轉(zhuǎn)成為企業(yè)的能力？
于是我們調(diào)整結(jié)構(gòu)，將A、B兩個(gè)研發(fā)部進(jìn)行合并，重新進(jìn)行責(zé)任分工，由B研發(fā)部協(xié)助A研發(fā)部研發(fā)。在績(jī)效管理層面細(xì)分出兩套不同的考核方式，對(duì)A研發(fā)部人員考核關(guān)注于結(jié)果，而對(duì)B研發(fā)部人員則關(guān)注于過程。通過A研發(fā)部研發(fā)新的品種，而B研發(fā)部則不斷的沉淀A研發(fā)創(chuàng)新性的工作，形成流程或是標(biāo)準(zhǔn)，并將其轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，如此不斷的循環(huán)即可將人的能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的能力。
誤區(qū)3：績(jī)效目標(biāo)分解了，績(jī)效責(zé)任也下放？
在績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過程中，部門內(nèi)部的管理分工和績(jī)效評(píng)價(jià)方式也是非常重要的一環(huán)。比如某集團(tuán)公司因不斷擴(kuò)充，招聘專員的壓力越來越大，但5名優(yōu)秀的招聘專員今年均超額的完成公司年初預(yù)定的目標(biāo)2500人，同時(shí)2013年的目標(biāo)也確定下來了，集團(tuán)公司計(jì)劃招聘3000人，此時(shí)的招聘總監(jiān)如何分解目標(biāo)，讓年度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)？或許極為常規(guī)的做法就是每個(gè)招聘專員的目標(biāo)比2012年增加20%亦或是25%，這樣更為確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從表面看領(lǐng)導(dǎo)分配的年度目標(biāo)似乎沒有問題，但是細(xì)細(xì)想來，招聘總監(jiān)只是機(jī)械的分割了目標(biāo)，將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到招聘專員身上，年底是否真的完成目標(biāo)責(zé)任已不再總監(jiān)身上，如果大家都順利完成了指標(biāo)，功勞在總監(jiān)，如未完成則屬于招聘專員執(zhí)行力不夠。在實(shí)際操作中這種“傳遞棒”在時(shí)時(shí)發(fā)生，于是在下一年的年度會(huì)議上，會(huì)議的主題成了如何提高員工的執(zhí)行力。
如果我們招聘的目標(biāo)僅僅停留在完成當(dāng)前的任務(wù)指標(biāo)上，那么招聘工作將很難有質(zhì)的提升和創(chuàng)新。如何在保障達(dá)成績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，對(duì)部門的工作進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)呢？
下面對(duì)招聘工作進(jìn)行模仿性和創(chuàng)新性分類，首先對(duì)2012年的招聘工作進(jìn)行總結(jié)分析，將所有招聘渠道、招聘流程進(jìn)行梳理，把效果好的渠道和招聘流程沉淀下來。假設(shè)今年在本地區(qū)的獲得較好的招聘效果，是因?yàn)橥ㄟ^分發(fā)廣告、電視媒介等宣傳等手段而取得的績(jī)效，那就可以將這一渠道流程化并沉淀下來，安排一名招聘專員專門負(fù)責(zé)策劃宣傳的形式及材料的準(zhǔn)備，以材料準(zhǔn)備的完備性及宣傳材料的質(zhì)量作為其考核指標(biāo)（按公司相關(guān)的要求執(zhí)行，為模仿性工作），另一名招聘專員加大在本地區(qū)的宣傳力度，同時(shí)輻射周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)（按去年的做法執(zhí)行，為模仿性工作），同樣這名招聘專員的年度目標(biāo)不再是招聘達(dá)成率，而是宣傳的覆蓋面及宣傳效果；另外三名招聘專員就重點(diǎn)投入應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)招聘、QQ群招聘、微博招聘等渠道進(jìn)行招聘，因此之前未進(jìn)行過此類的渠道，可稱為創(chuàng)新性工作，所以他們的考核可以使用招聘達(dá)成率，但得分的上限不予限制，允許他們超過100分。如果明年的網(wǎng)絡(luò)招聘能夠產(chǎn)生良好的績(jī)效，即再次將其沉淀下來，不斷的推進(jìn)招聘工作的優(yōu)化和進(jìn)化。
如招聘專員嚴(yán)格的按照此種流程執(zhí)行，招聘專員仍未達(dá)成目標(biāo)，那么責(zé)任就不在招聘專員，而在招聘總監(jiān)，屬于決策責(zé)任的不到位而承擔(dān)決策責(zé)任，讓管理層有做對(duì)的事情到把事情做對(duì)，從而將績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定變得更為合理，也讓招聘專員承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任，上下責(zé)任明確，各自按照各自的目標(biāo)前行從而推動(dòng)組織的良性發(fā)展。
誤區(qū)4：績(jī)效結(jié)果運(yùn)用，改進(jìn)績(jī)效而不是獎(jiǎng)罰
將結(jié)果拿來獎(jiǎng)勵(lì)或是處罰的運(yùn)用不是本文的重點(diǎn)，重點(diǎn)在關(guān)于績(jī)效管理的核心功能，就是不斷推進(jìn)組織的進(jìn)化，前面我們講到A生產(chǎn)廠員工只要超過1300萬的產(chǎn)值，對(duì)超過部分給他們獎(jiǎng)勵(lì)或是更高的績(jī)效得分，讓他們各自運(yùn)用自己的套路方式，創(chuàng)新出更有效率的生產(chǎn)方式，如果我們管理者還在當(dāng)一個(gè)機(jī)械分割者，好的車間與差的車間之間的“貧富差距”逐步拉大，會(huì)導(dǎo)致?lián)嗡滥懘蟮模I死膽小的一種自掘墳?zāi)沟那闆r出現(xiàn)，對(duì)企業(yè)進(jìn)化百害而無一利，于是我們需要運(yùn)用靠考核的結(jié)果，沉淀優(yōu)秀的流程、標(biāo)準(zhǔn)等等，讓它的沉淀成為企業(yè)的內(nèi)在能力，成為后來者可以學(xué)習(xí)的智慧，于是后來者站在前人的肩膀上前行，同時(shí)形成自己新的更有效的套路，然后再沉淀下來，如同輪子一樣不斷前行。
績(jī)效管理的終極目的，不是單純的促使各部門完成績(jī)效指標(biāo)，而是在每一個(gè)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過程中還能有更多的收獲與創(chuàng)新。讓模仿性的工作流程越來越優(yōu)化、工作方法更嫻熟，給予創(chuàng)新性工作更多的施展空間。而現(xiàn)實(shí)中我們對(duì)創(chuàng)新性工作設(shè)置了太多的條條框框和嚴(yán)格的過程控制，而對(duì)模仿性的工作卻設(shè)置了過多的期望，導(dǎo)致了績(jī)效管理的錯(cuò)位。
如何在推行績(jī)效管理之時(shí)能區(qū)分開創(chuàng)新性目標(biāo)和模仿性目標(biāo)并將其運(yùn)用，關(guān)系著整個(gè)績(jī)效管理成功與否。厘清了這兩個(gè)概念，在績(jī)效管理中很多問題就可以迎刃而解，這兩個(gè)概念被企業(yè)所吸收并不斷快速的循環(huán)，讓組織的績(jī)效管理在模仿中不斷創(chuàng)新，在創(chuàng)新中不斷模仿，讓企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。